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进度管理在新医院建设管理中的应用论文
1背景
医院信息化中，项目的进度管理为信息项目顺利开展的重要保障。近年来，国内大型三甲医院纷纷建设新院区，以扩大医院的规模及影响力，服务更多的民众。2011年3月，惠州市大亚湾区政府与中山大学附属第一医院签署合作协议，共同合作在粤东地区建设一所集医疗、教学、科研为一体的公立非营利性综合医院。项目拟通过2年的筹备，在粤东地区建成一座现代化规模的、具有“中山一院高水平”的新院区。因此，该医院的信息化建设同步展开。
2现状与问题
新院区的信息系统建设主要包括医院信息化弱电基础设施、医院硬件及工作站、医疗信息软件三大部分共80余个子项目，由当地政府全额投资完成。项目拟于2013年初医院试业时正式上线使用，2013年底医院正式开业时完成交付。从整个医院信息化建设项目而言，本项目存在以下问题:①项目工期紧、工作量大、任务繁重，供应商多，项目干系人组成多，项目的时间进度控制难度大。②从医疗信息化的发展规律来看，医院信息化建设非短期之功，可行性分析与论证、立项、招标、选型、合同、实施等全系列过程下来，事务性工作量大，流程繁琐。③信息系统建设的过程要求严谨，需求调研、分析、设计、实施，环环相扣。④信息化各个环节均为医院试营业及开业的基础设施条件，关系到医院开业全局的进程。因此，如何高效地推进新医院信息化的建设工作，如何有效地控制信息化建设的进度，是摆在医院信息化筹建过程中的难题。
3难点分析
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，包括使项目按时完成所必需的管理过程。其基本过程主要包括活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划及进度控制等。它的主要任务是保证项目工程建设在预定时间内完成并交付使用。纵观该新医院信息系统项目的建设实施过程，本信息化项目在进度管理方面有如下难点:①项目子模块多，共80余个子系统;②项目实施的范围较广，参与科室多，需求复杂;③项目由数个不同的供应商承建，存在较多的接口与先后次序，控制过程复杂;④项目的干系人多，沟通量大，沟通不到位易构成潜在的项目进度风险;⑤项目的实施周期短，只有将近2年的筹备时间，而且要求新医院试业时一次性同时上线。⑥项目建设的要求高，当地政府、中山一院、新医院及群众的期望值高。因此，项目进度控制的难度可想而知，同时项目进度计划的拖延会影响医院整体开业整体进程。
4进度管理的管控方法
在项目的整个实施过程中，医院项目团队充分分析了项目当前的内部与外部环境、需求、目标与约束，采取了项目进度管理的方法论，对项目全过程进行了有效的进度管控，取得了预期的效果，确保了项目的如期上线。
4．1活动定义
活动定义是指通过工作分解结构(WBS)，将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动，并将其识别、归档的过程。在新医院信息化项目中，我们首先通过收集信息化建设的需求、定义范围、创建工作分解结构(WBS)、核实范围、控制范围的一系列范围管理过程，对医院信息化项目进行了WBS划分。将整体信息大项目，按照WBS的分解原则划分为弱电基础设施、硬件及工作站、医疗信息软件三大类，共80余个子项目。进而，根据项目启动、规划、执行、监控、收尾5个项目管理过程组的内容，对各项目过程进行工作任务分解;最后，再按项目管理8/80原则，将单项任务再分解到最底层的WBS工作包，形成项目进度管理的输入———项目活动定义清单，并采取文档形式使用列表型结构进行记录，实现项目组内共享。
4．2活动排序
活动排序为识别与记录项目活动间关系的过程。它通过分析项目活动之间存在的逻辑关系，确定活动的先后依赖顺序。在具体的执行过程中，我们根据活动定义清单，采用前导图法(PDM)对活动进行分析排序，形成了项目计划网络图，并检验活动定义清单中各活动的先后顺序。
4．3活动资源估算
活动资源估算是估算执行各项活动所需的人员、物资、设备或用品的过程。它包括决定需要什么资源、资源的数量、何时使用资源执行活动。在项目的实施过程中，由于经验参照值的欠缺，我们先采用自下而上估算法对项目活动资源进行一次估算;再采用专家估算法，邀请了院本部专家对各项目所需要的资源进行二次估算，形成了各项工作包(活动)的活动资源需求表，进而汇总成为资源需求总表。
5结语
经过2年多来的努力，医院信息化建设各项目终于顺利完成硬件设备、软件、网络及弱电的联调与实施工作，并如期顺利上线。回顾整个项目历程，项目历时短、工作量大、系统多、沟通复杂，项目组在实施过程中采取了一系列项目进度管理的措施，结合项目的实际对项目进度进行了有效的管控，保障了项目建设目标的完成。
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