涉外工程公司全面预算管理的管理论文

涉外工程公司全面预算管理的管理论文

　　提要：全面预算管理是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用货币价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营及财务成果等的综合管理系统。施工企业在实行全面预算管理过程中，要结合建筑施工的生产经营特点，采用适当的全面预算管理模式。

　　关键词：工程承包；全面预算管理；施工企业

　　全面预算管理是会计和管理的直接结合，是管理会计的重要组成部门，是一门科学的、全面的管理方法和技术手段。

　　在市场经济条件下，任何一个企业都有实现经济效益最佳化的目标，都需要有效的安排人力、物力、财力及信息资源，使企业生产经营活动在目标经营风险的前提下有序高效地进行，全面预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。

　　一、全面预算管理的内涵

　　全面预算管理是随着社会生产力水平的不断飞跃发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，西方发达国家的企业为了加强内部控制，提高自身的竞争力、抵御风险能力，安全实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理制度。

　　它按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达至企业内部各生产经营单位，以预算、控制、协调、考核为主要内容，以一套完整、科学的数据处理系统为系统，对各单位分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对业绩进行考核与评价。

　　全面预算管理的推行，可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，并将之贯穿经济活动全过程，达到控制和管理企业生产经营活动全过程的目的。企业通过全面预算管理能够按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的经营政策和策略，促进产供销经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，实现企业财富最大化和持续经营能力。

　　二、涉外工程公司全面预算管理分析

　　（一）涉外工程公司全面预算管理的特点。涉外工程公司全面预算管理的控制对象往往为一个施工项目，各级预算的编制均是针对某个工程项目而言，要求每个项目都必须实行预算控制。因此，相对来说，全面预算的内容比较简单，主要包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算四大块，这些内容构成了整个涉外工程公司预算管理的核心。

　　由于涉外工程公司按工程项目进行预算管理，在编制预算时一般会先确定整个项目的预控目标，但该预控目标并不能具体确定每年的预算数额，因此下属的各工程公司只能根据下达的总预算数来确定自己的各年、各季度具体预算数，预算管理弹性较大。

　　全面预算管理水平受多种因素的影响，如生产经营特点、管理者对全面预算管理的认知程度、预算管理机构的设置情况、预算编制人员的素质与能力、预算管理与企业战略目标的协调能力以及外部因素对企业的影响。

　　（二）涉外工程公司全面预算管理的难点1、全面预算编制难。首先是转型思想观念、统一思想认识难。全面预算管理作为一种先进的管理经验，因为其是外来经验，大家对其重要性认识不够。尽管这两年国家加大了对全面预算管理的宣传力度，要求国有企业必须实行全面预算管理，但在实际操作中，由于观念问题，全面预算管理一直得不到应有的重视。具体到涉外工程公司，相当多的员工认为全面预算管理可有可无，全面预算管理变成了财务部门的“独角戏”，设置的“预算管理委员会”或“预算编制小组”也往往是徒有虚名；其次是全面预算管理编制时所需的数据信息资料收集难；还有就是全面预算管理编制的方法不好掌握，究竟采取哪一种编制方法来编制预算更科学合理，尚未形成统一的认识；最后只会导致企业管理层对全面预算管理的片面理解，认为全面预算管理就是财务收支控制或成本控制，而没有把全面预算管理与企业的整体发展战略目标融合在一起，进而导致企业在实际推行全面预算管理过程中，公司战略目标与预算管理目标互不相关，出现了预算执行难、考核难的现象。

　　2、全面预算执行难。涉外工程公司的总体预算主要是根据项目的竞标价格编制的，在预算总额确定的情况下，由内部竞标的各工程公司根据自身的情况编制出的子预算，往往由于该项目的施工年度、地点、管理人员的素质等因素，与总预算之间存在较大的偏差，使预算的执行流于形式，未能达到预算管理的目标。同时，企业在施工过程中可能遭受到不可预见的风险，也使得预算的执行难以真正落到实处。

　　3、全面预算考核难。虽然涉外工程公司以竞标价作为预算管理的目标，但目前企业考核时却往往另有标准（兼有财务指标与非财务指标），这些考核指标与全面预算管理目标在内容上相差甚远，导致企业在进行预算考核时无所适从，全面预算管理成了一种摆设。

　　三、做好涉外工程公司全面预算管理的对策

　　（一）转变思想观念，提高思想认识。

　　首先，一方面应把全面预算管理提高到战略管理的高度，把全面预算管理目标与企业的发展战略目标有机地结合联系在一起；另一方面企业高管层还应成为“预算管理委员会”的主要成员，这样有利于加强对预算管理的领导，使全面预算管理在推行过程中得到强有力的支持。其次，要提高项目经理的认识，防止出现预算编制不科学、预算执行不到位、预算考核不严格的现象。最后，提高全员的认识，使全体员工摒弃“重生产、轻管理”的落后观念，重视全面预算管理。

　　（二）加强预算编制的科学性，使预算切合实际。一是要重视企业预算编制时有关信息资料的收集，及时搜集到资料；二是要充分利用计算机网络资源，加快建设企业信息资料局域网，使企业内部各部门之间的信息互联互通，保证预算编制的及时性。

　　（三）强化预算考核措施，建立健全有关责任追究制度，维护全面预算管理的严肃性。首先，公司应从预算编制的各部门抓起，明确规定各有关部门的负责人为预算编制的第一责任人；其次，公司应确立核心考核指标，以该指标为中心，建立一套科学完善的考核指标体系；再次，公司应明确考核者的职责，保证考核结果的公平、公正、公开。

　　（四）正确对待预算执行过程中出现的偏差，尽可能把偏差控制在企业可接受的范围之内。预算管理实际上就是对企业未来经济活动的一种预测，由于施工企业的生产经营活动受环境等各方面影响较大，其不可预见和不可抗拒的因素较多，因此预算数与实际执行数不可避免地存在一定的偏差。在全面预算管理过程中，施工企业应正确对待这种偏差，并努力缩小这种偏差，将这种偏差保持在合理的范围内。对预算执行过程实行严格的监控，当环境变化造成实际执行数可能与预算数发生重大偏差时，应积极主动地修正预算，以保证预算的实际可操作性。

　　全面预算管理作为一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的管理方法，从诞生以来到今日的逐步发扬光大，国际上许多大型企业都在实施这一科学的方法，而且取得了较为显著的成绩。20世纪八十年代我国的合资企业将全面预算管理这一科学的企业管理方法带入我国以来，已将近30年的时间。虽然本文对涉外工程工程公司全面预算管理进行了一些探讨，但毕竟全面预算管理是个复杂的、科学的管理体系，在理论与实务中还有许多问题值得我们去探讨，去摸索经验和总结教训，以不断提高企业的预算管理水平。

　　主要参考文献：

　　[1]史习民。全面预算管理。立信会计出版社，2003。

　　[2]中国注册会计师协会。财务成本管理。 中国财政经济出版社，2005。

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