浅谈沈阳万科物业公司成本控制论文
1.沈阳万科物业公司简介
沈阳万科物业服务有限公司是万科企业股份有限公司（深市代码：000002）的全资子公司，作为沈阳地区首家注册成立的物业服务专业公司，自1995年成立至今，已先后接管万科四季花城、万科城、万科兰乔圣菲、万科金域蓝湾、万科金域国际等12个万科集团旗下楼盘项目。沈阳万科在“辽宁省窗口行业公众形象最佳单位”问卷评选活动中被评为房地产行业榜首，多次获省、市、区政府“文明小区”表彰。并获得国家建设部授予最高奖——全国物业管理优秀示范小区称号等奖项。沈阳万科物业服务有限公司
2.物业服务企业成本管理的现状
物业管理近二十多年得到了充分的发展，但物业企业的成本管理却远跟不上市场发展的需要，企业成本意识和成本管理方法等方面还存在一系列问题。
2.1行业服务收费制度不完善
虽然政府出台了分业经营(分等级收费)的指导价格，对行业来说是利好，但实际工作中很难操作。关键是怎样让客户明明白白消费，付多少费用，享受多少服务，没有永远的免费午餐。物业公司怎样才能做到适度服务、价值对等、质价相符，这是目前摆在行业和物业企业面前的难题。都取得了国家、省、市优秀小区，但收费价格远远低于市场，服务质量与收费价格严重倒挂，想上调物业管理费真是蜀道难难于上青天，这部分物业公司举步维艰。
2.2缺乏合理的成本计划安排
物业企业的成本管理起始于某项物业接管验收之前，大量发生在接管验收之后。物业管理成本的高低很大程度上取决于事前对该项物业的科学预测，如根据物业的规模、设计特点、物业所使用的材料、质量、风格等先天因素，科学预测物业的管理水平，物业管理的组织架构和人员配备是否合理，是否符合成本效益的原则，所需配备的人力资源等等，这就决定了事后物业管理成本的高低。
2.3成本控制偏于事后=控制
大多数物业企业在年初都制定了目标成本，而目标成本的控制包括事前、事中和事后，这是一个完整的管理系统，忽视任何一个环节，都有可能造成成本失控，全盘皆输在实施过程中又没有随时监控成本的发生，对已发生的成本支出没有认真分析，缺乏及时处理的勇气、办法和措施，只能是事后进行比较、分析和查漏补缺，这种事后的比较分析和查漏补缺，只能是亡羊补牢。只能对下一期目标成本的制定提供些有益的借鉴，但对本期的成本控制毫无半点价值。
2.4．物业管理成本持续提升
国家颁布新的《劳动合同法》，加快人力成本的增长，物业服务费标准多年不变，甚至由于行业内的不正当竞争，收费标准呈下降的趋势，物业服务成本大于物业服务收入。收入与支出严重倒挂，政策的因素和人为的因素加剧经营成本的进一步透支，在新的成本环境下，极不利于物业公司的生存和发展。
2.5管理及沟通成本逐年增加
随着《物业管理条例》和《物权法》的颁布实施，业主的维权意识增加，话语权越来越大。在新的法制环境运行下，带来许多不确定因素。物业公司为了构建和谐社区，稳定管理业务，除了免费组织业主开展一些社区或野外的活动，增进相互之间的感情交流外，在小区改造、社区文化宣传，都需要投入大量的人力和资金。为了协调双方的关系，解决与客户之间的矛盾，还将发生一些额外的支出，这些都会增大物业企业的管理成本。
3.物业服务企业的成本控制
3.1科学决策以降低决策成本
物业企业承接物业管理项目或放弃某项物业管理项目，都需要进行充分的论证决策。一要建立健全企业决策制度，建立一套民主的、科学的企业决策制度和程序，使企业决策有法可依、有章可循。关键是要建立职能部门参与、专家咨询与企业领导相结合的科学决策机制，坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度，强化企业决策可行性的专业论证，推进企业决策的民主化。二要强化监督，实现对企业决策权力和决策过程的有效制约。这种监督和制约，不仅要在制度规范上确立下来，而且要在企业权力分配和组织体系中确立下来，企业的董事会、监事会要对经营决策的监督起到积极作用。三要建立企业决策责任制度，使企业决策者对自己的决策承担责任，用法律责任来进行约束，不断培育、提高和优化企业决策者的责任感，使企业决策失误减至最低程度。
3.2系统分析成本发生的全过程
物业企业降低成本不仅仅指降低服务成本，还包括其他作业成本。如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。降低成本不仅是降低企业自身的成本，还应考虑供应商的成本。如果自身的成本降低了，而供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像u形管中的水银，压缩这边则那边就会增加。单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反应，这种成本的节约永远不会在利润中有所体现。
3.3要靠自身的力量，持续降低单位成本
随着市场竞争的加剧，物业管理收费标准呈现单边下滑的趋势越来越明显，多种因素会导致成本不断上升。降低成本不是物业企业应对物价上涨等因素的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。成本降低是没有止境的，是无终点的旅行，企业必须宜早进行。物业企业的成本控制必须走内涵式发展的'道路，从企业内部着手，比如采购材料实行统一定点、定价、定时结算；减少不必要的机构、部门或岗位；严格控制固定资产的购置和日常费用开支；精简会议内容，缩短会议时间，在成本控制中就会收到事半功倍的效果。
3.4注重会计成本，更要注重延伸成本
成本是付出的工资、利息和租金，是设备的折旧，是材料的耗费，是企业创造价值中的净损失，是沉淀的或失去的投资。合理的成本是企业经营的必要支出，该花的钱一定要花。企业不能一味地裁员或限制工资福利待遇以压缩工资成本，或尽可能压低供应商材料价格以降低采购成本等等，这无疑是竭泽而渔的自杀之路。市场经济都是双赢的，成本和质量密不可分，在保证质量不降低的情况下才谈得上降低成本。否则，就是没有意义甚至会带来负面的影响。任何的企业成本可以说都是投资意义上的，注重质量的投资才是好的投资，投资追求的是回报。一味地为降低成本而降低成本则可能毁掉业务本身，这样的成本节约导致的结果只能是，投资的成本不仅不能产生合理的回报，反而可能毁坏企业的价值基础。
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