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预算施工企业成本管理重要性的论文
第1篇：试论全面预算管理之于企业成本管理的重要性
全面预算管理是企业实现企业成本管理重要性保障，通过全面预算管理能够有效的对企业的各项资源进行科学合理的配置，并对相关流程进行考核，是促进企业既定战略目标实现的基础。但是，实际的全面预算管理在企业成本管理中的应用过程中一些问题始终存在，不但降低全面预算管理的应用效果，还影响企业成本管理的水平。企业需要制定合理的应用策略，促进全面预算管理切实应用到企业成本管理中，实现企业成本降低，资源合理配置。
一、全面预算管理的相关概述
（一）全面预算管理
所谓全面预算管理，是通过对企业各个部门的资源进行整合，并站在全局的角度，科学合理的对企业资源进行统筹规划，实现资源的合理配置，并对相关流程进行有效的监督考核，对企业生产经营中存在的问题进行科学的处理，旨在实现企业既定的战略发展目标。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理是一项关乎企业良性健康发展的重要管理工作。全面预算管理的实施，不但需要确保全员参与、过程控制，还要以市场经济导向为基础，以财务管理作为工作的核心，充分发挥财务管理的作用。并对企业生产经营的全过程进行预算管理。由此可见，全面预算管理的特点主要有：全员性、财务核心性、全程性、市场导向性。
（三）全面预算管理在成本管理中的作用
将全面预算管理应用到企业成本管理中，是现阶段企业可持续发展的重要保障。通过全面预算管理能够有效的实现企业的资源的科学配置，提高资源的利用率。结合战略管理，全面预算管理能够最大限度的促进企业既定的战略目标的实现。通过对市场进行有效的研究，帮助企业及时的制定科学合理的战略规划。过程中通过预算控制及时纠偏防范风险。提高企业成本管理的有效性，全面预算管理能够制定科学合理的成本预算，从而有效的避免不合理的成本支出，有效提高企业生产经营成本管理的水平。促进企业部门之间的智能联动，通过全面预算管理能够有效的促进各个部门之间的交流，从而实现部门之间的信息交流与共享。
二、全面预算管理在我国企业成本管理的应用中存在的问题
（一）全面预算管理的范围不够全面
一些企业在实际的全面预算管理应用的过程中，仅仅对日常经营管理的预算给予足够的重视。这也就导致企业全面预算管理的范围不够全面，没能有效的对资金筹集和投资展开全面预算管理，在企业生存经济环境比较恶劣的情况下不能有效防范资金链断裂风险。而且企业部分员工对全面预算管理的认识不够全面，对全面预算管理流程的熟悉度不够，影响全面预算管理在企业成本管理中的应用质量。
（二）预算过程管理流程与企业生产经营管理流程不相符
全面预算管理应用到我国企业成本管理中，有些预算管理与成本管理在企业中的流程不相适应。各个预算的责任中心的数据都是由不同的部门直接或间接提供的、没有系统的全局性的适配流程。预算对实际的采购、销售等环境的把握度有限，不能充分发挥全面预算管理的作用，各项成本得不到有效的降低。
（三）考核制度不够完善
科学合理的考核制度，是促进全面预算管理充分融入到企业成本管理中的重要保障，但是在实际的应用过程中，缺乏科学合理的考核监督，导致全面预算管理的执行力度不够，制约企业全面预算管理的质量。而且企业在实际的成本控制过程中，没有充分的结合全面预算管理的工作，导致全面预算管理缺乏有效性，制约企业的成本管理质量。
三、全面预算管理在我国企业成本管理中的应用措施
（一）强化全面预算管理的应用范围
企业在实际的成本管理过程中，需要将全面预算管理充分落实到企业的生产经营管理过程中，建立科学完善的成本预算管理体系。尤其是针对企业运营全过程的全面预算管理，需要将全面预算对企业的采购、生产经营、销售到回款等全过程进行预算管理，从而有效的控制企业生产经营全过程的成本，增加经济效益。此外，还需要加强对基础岗位人员对全面预算管理的了解运用，并积极的参与企业全面预算管理，从而实现企业的全员参与，增强过程管控的广度和深度。
（二）加强全面预算管理与成本管理的契合度
企业需要重视全面预算管理与成本管理的契合度。首先需要促使全面预算管理的相关流程与企业生产经营的各个流程相符合，加强全面预算管理对生产经营各个环节的控制，切实落实全面预算管理。其次，还需要加强成本管理与全面预算的契合，制定合理的成本预算目标，并使得成本预算目标分解应用到企业的生产经营活动中，使得企业能够严格的按照这一科学合理的目标成本进行相关工作的展开，从而有效的对企业的生产经营成本进行控制，确保企业的经济效益。
（三）建立完善的全面预算管理制度
企业在实际的预算管理过程中，需要建立完善的预算管理体系，制定科学合理的全面预算管理制度，并积极配合成本管理，从而有效的提高企业成本控制质量。首先需要建立全面的责任制度，切实将全面预算管理与成本控制的执行落实到部门或个人，从而制定相关制度促使决策能够获得有效的执行，避免执行不顺畅的情况。其次相关全面预算管理决策制定之后，需要有预算管理机构进行审核，确保决策的科学性与可行性，避免不合理的决策给企业带来的风险。其三，还需要制定科学合理的激励机制，从而有效的提高员工积极性和责任心。最后需要建立科学有效的绩效考评机制，奖惩分明，提高相关制度和决策的执行效果。
（四）建立全过程的动态监控机制
企业在制定科学合理的预算编制之后，需要建立完善的动态监控机制，通过动态监控能够有效的发现预算执行过程中存在的不足，并对生产经营中存在的问题进行反馈，从而有效的提高企业生产经营质量，规避不合理的成本支出，确保企业的经济效益。而且配合全面预算管理为企业建立良好的成本控制中心提供数据支持，从而有效的提高成本管理能力。
（五）加强信息技术的使用
随着信息化进程的不断加快，信息技术逐步应用于企业管理中，不但能够促进企业的成本降低，还能有效的提高企业的经营管理质量。尤其施工企业的资质提升管理，更是将信息化工作的实施作为一项重要的考评条件。全面预算管理系统，可以将信息技术与全面预算管理相结合，能够有效实现相关成本信息的采集和整理，并结合企业的实际数据资料，编制科学合理的预算。不但能够为决策者提供及时有效的数据，还能为成本控制提供有力的保障。
四、结束语
成本管理是降低企业经营成本，提高经济效益的重要管理工作。将全面预算管理应用到我国企业的成本管理中，是促进企业成本管理能力提升，预算管理水平增加的重要保障。企业需要提高对全面预算管理的重视，加强全面预算管理与成本管理之间的契合度，达到降低企业生产经营成本的目的，实现企业经济效益与社会效益最大化。
第2篇：浅谈施工企业成本管理的重要性和管理手段
导致我国建筑施工企业利润率低的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等；另一个原因是企业内部的原因，企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。
由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
1、事前预测分析
1.1知己知彼，一举中标。通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，以确定其招标的合理性和内容的合法性。在确认之后，企业应该从企业本身出发，详细进行成本预测和分析工作，由企业的经营人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和各项费用发生的基础上做一份有竞争力的投标书，争取一举中标。
1.2有理有据，谨慎签约。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有经营、财务、技术、法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式、工程价款的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨、清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。
1.3增强意识，提高全员成本控制意识。成本控制不仅仅是项目经理和经营人员的责任。而是全体项目施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性，所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济责任状，理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，责任分工明确权力、利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都为节约成本严格把关。
2、事中控制管理
2.1强抓材料的管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本约为60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采购权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、技术负现人必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格并进行材料招标。可以用定期召开例会公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
2.3加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与建设单位联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。
总结：
以上是对施工企业成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
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