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论企业集团化财务构建管理模式
摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。 关键词：企业集团化；财务构建；管理模式 财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。 一、目前企业集团化财务管理的特征 （1）财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。 （2）财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。 （3）实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 二、企业集团化财务控制的几种模式 （1）“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。 （2）“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。 （3）集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。 三、集团化财务管理存在的问题 （1）集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。 （2）集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源；二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。 （3）集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大http://www.unjs.com/news/556EE599002068F9.html，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。 四、企业集团财务管理模式选择的现实构想 （1）企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。 （2）建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。 （3）构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。 （4）完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。 五、结论 目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献： [1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，2011（14）：134135. [2] 董长青.浅析企业集团化财务管理模式[J].现代商业，2010（29）：110111. [3] 索宗文.企业集团化财务风险的控制[J].天津职业院校联合学报，2010（3）：144147.
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