企业集团组建财务公司与结算中心的比较

企业集团组建财务公司与结算中心的比较

一、案例简介

　　宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢），是建国以来规模最大的现代化钢铁联合企业，经过10年的生产发展，国家在宝钢的原始资本净增1.2倍。1995年，宝钢销售收入253.83亿元，实现利税60.12亿元。继1994年在全国千家经济效益最佳企业排列榜首之后，1995年又在国有企业500强中名列之一。宝钢何以取得如此丰硕的成果？原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改善日常经营管理的同时，能够审时度势，广开增效渠道，争取到可观的政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。

　　1、政策效益

　　宝钢善于保持政策敏感性，抓住机会，用好、用足政策，取得了可观的经济效益。例如，为提高企业成本补偿度，保证企业发展有后劲，1994年宝钢按科学程序组织大规模的清产核资和资产评估工作。评估前宝钢资产总值295亿元，评估后增至549.5亿元，增值250亿元。而且，经与财政部协商，宝钢在保证当年上交19亿元所得税的前提下，评估当年就多提折旧18亿元。同时，宝钢还按照国家政策及时提高了折旧率。由此增加折旧所得的资金用于一期、二期生产发展外，还为三期建设准备了资金。三期建设一时用不上时，则用于提前归还二期工程的银行贷款，仅此一项即还贷44亿元，不仅减少了利息支付，也相应交纳能源、交通“两金”。又如，1993年宝钢预测到国家外汇管理办法要与国际接轨，于是在外汇使用安排上就先花额度，后花现金，实现外汇保值，直接创汇效益14.4亿元。

　　2、结构效益

　　近几年来，宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂，实行控股、派人经营。其中，100%控股的全资公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余为持股50％以下的参股公司。由此，宝钢由投产初期的单一生产企业向和多元化经营发展，形成集团经济的优势互补。例如，宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元，控股52％；向常州钢铁厂投资1908.2万元，控股55％，并派管理人员和财务人员进行管理。这两个厂与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套，利用宝钢的技术、管理、资金、原料，共同生产宝钢高标准的产品，以适应市场的需要。以前宝钢的140轧管机组生产小规格和大规格都严重影响生产能力的发挥。现在将小规格拿到常州生产，大规格拿到鲁宝生产，宝钢机组只生产效益最高、规格适中的产品，不仅达到年产50万吨的生产能力，而且带来了新的经济效益。

　　3、级差效益

　　在保证产品质量的前提下，宝钢成功地选用部分不粘煤代替粘煤炼焦，即用低档煤配炼出优质焦。配煤后，煤的强度、硫分、热性能等重要指标均超过日本同类厂家，而其成本却大大下降，每年可降低成本3000万元。又如，宝钢炼铁原来采用40％的巴西矿，运费很高，而南非矿与巴西矿质量接近，每吨运费却低1－2美元。于是，宝钢以17％的南非矿替代巴西矿，每年仅运费就可节约100－200万美元。

　　4、速度效益

　　宝钢在项目建设和日常经营管理上讲求速度效益。宝钢15年时间建完两期工程，其速度位居全国同类工程之前列。一期工种一次投产成功，一年达标，两年达产，三年超设计；二期工热轧两年达产，冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元，若提前一年竣工，仅利息费用就可节约5

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