影响中国企业的10大管理实践

影响中国企业的10大管理实践

影响中国企业的10大管理实践

核心竞争力

“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。

虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。

2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。

3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

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战略联盟

用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”

的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内

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