it项目助理工作内容
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1、 项目经理为整个项目的第一责任人，
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。2、 项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。
3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现 并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。
4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实 际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。
5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。
6、 可根据需要调配组内人员等资源。
7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。
8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。
9、 分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。
10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。
11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。 开发小组会议每周至少举行一次 (可与项 目例会合并) ，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。
12、负责每周对开发人员的代码进行检查。
13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开 发环境不可与测试环境混合。
14、所需提交文档： 立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。
延伸阅读：
IT项目经理怎样做好项目管理
IT项目管理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素，尤其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加，所以IT项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对项目有风险的事情更不能做。
随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长，很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上。脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气。小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心，从此总给其穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结。还有更糟糕的，比如爱玩游戏的，爱喝小酒的等等。所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结果都一样，那就是项目管理出问题，甚至失败。
任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少走弯路，早日成功。
人是需要不断被提醒的，这由人性决定。智慧的人能够不断的反省从而自我提醒，愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒，这就形成了成功与失败的差异。
有这种看法的人不在少数。根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念神话了，把管理理解成了高深莫测，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。对项目有很多人下过定义，项目管理圣经PMBOK第三版(2004版)的定义是：为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力。围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明，很严谨，想了解的请学习PMBOK。因为都是翻译过来的定义，翻译得过于术语化很容易把人绕进去，在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。项目，就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握：人、时、事。
项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!
但需要提醒大家一点，现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起，大而全，但针对性不够好，所以很多人觉得PMBOK理论化太强，学完了觉得很多东西没用。现在国际知名的另外一套项目管理认证，IPMP是按照工作岗位能力进行了分级，也没有针对行业进行分解。所以，无论拿到PMP或者IPMP，很多人都会有同样的困惑。据了解，PMI已经准备做这样的改进，这是一个很好的消息。
在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。
在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。
有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。
其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始，
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《it项目助理工作内容》(https://www.unjs.com)。所以，要做好实施项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。请记住：软件实施项目，一定要给用户看到样板房软件Demo，才算需求调研结束!
学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更先进、更科学而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果先进和科学的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在IT项目中也为数不少。
国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件，但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施，对很多企业来说就是一场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和学习曲线，用户不能真正掌握全新的系统，结果就只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。
很多IT项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要，是否适合。IT技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解，对这些技术还不是很熟悉的情况下，就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性，进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理，也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有，现在也还有!绝对不可准备不足，大范围引入全新的技术，待到项目时间过去一半了，才发现选择的技术不适用，那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线，项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素，把握不好就会给项目带来极大风险。
涉及到具体的IT项目管理，PMBOK的知识体系可谓博大，还有一些其他新的项目管理工具，不能说不先进，但是哪些知识、工具、方法适合本项目，需要项目经理根据实情，认真分析后进行筛选使用。
科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由，需要、适用和有效才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻，初生牛犊不怕虎，胆量大，勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保证项目成功，如果同时能引入新的技术、工具，增加组员的知识技能，提升项目组工作效率，提高产品的质量和可靠性，绝对是锦上添花，但绝对不能为了锦上添花而导致项目失控甚至失败，捡了芝麻，丢了西瓜!
项目一定要盈利，这句话被无数IT项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的，很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学，学习用什么办法把小弟搞得热情高涨，比民工累，从而用最低的成本创造最大的利润。项目管理作为战术层次的管理手段，一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要诱敌深入，必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成不仅损兵折将，还未能诱敌深入的局面。
开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至虎口夺食。这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，项目经理必须明白这个战略意图。
平衡是项目管理最为重要的一个思想，从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的'平衡，到现在满足相关干系人的需求，所有的最佳实践和理论研究成果，都绝不会提倡走极端，杀机取卵!利润只是项目的一个目标，并且一定要明白有短期利润和长期利润之分，过分单一追求利润的项目注定要失败，过分追求利润的公司也不会长久。
该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的预算范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意，那就真的赔了夫人又折兵!项目组要能保持激情高效，不能懒散拖沓，项目经理一定要把握好这个度，绝不能走极端。平衡是一门艺术，也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺!
怎样才能保证项目成功?计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践!所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用 Project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响这个原则，也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。所以，很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似没什么错，但真的这样么?要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?
那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的最佳实践，计划是保证项目成功的一种手段和方法，做这件事只有一个目的，那就是为了保证项目成功，但前提是，这份计划是周密的、可行的。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则，但忘记了这个大前提。
第二个问题，计划有什么好处?项目管理的计划方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间，做什么事情，保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况，评估并及时有效的控制项目风险，从而保证项目的成功。
明白了这两点，我们再来看IT项目。对多数IT项目，尤其是软件实施项目，启动时都存在范围不够明晰，需求不确定的情况。只有到软件Demo产生，才可能需求清晰，范围确定，这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间，早日制定出周密可行的计划，是软件项目的一个重要课题。
制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现，尤其是WBS的制定，对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时，项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定。要保证项目的成功，就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以，在项目情况发生变化，在原有的计划基础上有需求变更时，就要把新的任务补充到计划中，修正计划，确保WBS的完整，确保计划周密可行，之后的工作才是严格执行。顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。
任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的渐进明细，也是项目必须完成的任务之一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。
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