管理者角色认知心得体会

管理者角色认知心得体会

　　当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，心得体会是很好的记录方式，这么做可以让我们不断思考不断进步。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，以下是小编整理的管理者角色认知心得体会，希望能够帮助到大家。

管理者角色认知心得体会1

　　通过李德老师讲解“管理者角色认知”一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足。

　　一、角色定位及工作思路的转变

　　作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注重于行，要不断扩大自己的能力边界。通过讲解，对自己的角色有了更深刻的认识，作为管理者在上级面前注重使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。

　　通过李德老师讲解“管理者应该干什么，管理者不应该干什么、管理者如何落地三大管理角色（班头、锄头、教头）”让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。

　　回顾自己的工作，发现了自己不少认识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事件的处理，缺乏系统思维模式。在出现问题无法解决时，只注重内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。

　　通过学习角色定位，我认识到，作为管理者应该从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大系统做事的转变，从善于具体业务向做管理、领导工作转变。

　　通过学习认识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。

　　二、提升团队的执行力、组织好部属

　　所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。

　　如何提升团队组织力呢？

　　要提升团队的组织力必须做到以下几点：

　　（1）建立科学、规范的制度；

　　（2）培养部下的执行力；

　　（3）关注细节，强化监督；

　　（4）建立学习型组织。

　　并要做到目标分解到位、解读一致到位、目标共识到位、目标责任到位、职责职权到位

　　李德老师的在授课中穿插运用各种手段形象地展示，充分支持了其理论观点比如：有招聘的现场演示、有电视剧的片段，其中就有李德老师向我们推荐的《杜拉拉升职记》。回来后我专门找了这部电视剧观看，让我以电视剧中的杜拉拉的行政主管ROSE说的一句话来结束“永远不要带着问题来找你的老板，我要的是解决方案”。

　　大家都知道，同样的方案不同素质的'团队来执行，结果是不一样的。一个好的方案由一个优秀的团队执行一定会成功，所以打造优秀团队对我们成功开拓新市场是何等重要，成败得失这是基础。

　　得到的启示：

　　建立良好的团队组织首先要有刚性的管理暨制度化管理：

　　1、因地制宜视具体条件和情况建立科学、严格的管理制度。

　　2、必须分工明确、责任到人：

　　要充分评估好每个人的能力并进行定位，并且要充分沟通，达成共识，这样才能“人尽其才，物尽其用”。

　　举例：有吃苦耐劳，身先垂范，并有多年流通工作经验的人，他一定可以做流通部负责人。有善于沟通、善于思考、处事灵活，他一定可以做酒店部负责人，所以说人无完人但一定是“用人之长，弃人之短”。

　　3、权力下放：

　　“用人不疑、疑人不用”。要对委以重任的下属充分信任，“是骏马给他草原、是雄鹰给他蓝天”，同时，“是懒猪给他皮鞭，是坏狗请他出圈”。

　　4、目标管理：

　　每人每周每月都要制定一个科学的目标，这是考核业务人员工作到位最重要尺子。如果一个业务人员连基本目标都完不成，他就是个不合格的业务人员，一切考量无从谈起。

　　5、建立完善的检查制度：

　　作为一个厂区一定要有：A、例行检查。这主要有部门负责人检查，形成惯例。B、不定期抽查。有厂区领导检查，并且制定严格的处罚规定。

　　6、柔性管理（人性化管理）

　　我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被管理的关系，但在工作之余、生活中，我们大家都是兄弟姐妹，作为一个团队管理者应该做好以下几个方面：

　　A、吃亏是福

　　在工作中一定要有“吃亏在先”的精神，俗话说“吃不了亏，拢不了堆”一些小事能折射出人性的弱点，同时也是展现人格魅力的最佳平台。

　　B、鼓励、鼓励、再鼓励

　　一个优秀的学生，一定是在鼓励中成长的。同样一个优秀的团队也是在鼓励中成长、成熟起来的，我认为平时多鼓励、多激励、少批评、少指责，用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式，教他们发现问题的方法，同时培养他们解决问题的能力。

　　C、广纳众意、不搞一言堂

　　俗话说，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。工作中，要广泛听取大家意见，鼓励大家提不同意见，学会逆向思维，这样思路就会忽然开朗，也就是“头脑风暴”。

　　D、责任自己担，荣誉大家享

　　在用人时充分信任，全力支持，就是发生问题作为管理者一定要积极承担责任，这也是信任与鼓励的一种表现。但是有了业绩有了成果，也要一定与大家分享，对那些做了贡献的人一定要给予奖励，并且积极争取总公司对他的肯定，这样大家才会相信你，追随你，帮你分忧解难。

管理者角色认知心得体会2

　　角色转变

　　在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。

　　定位误区

　　而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。

　　定位分析

　　在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的.解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。

　　定位认知

　　本章提出转型为中层管理者遇到的难题：

　　1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。

　　2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。

　　3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。

　　4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。

　　5、上级制订的目标与计划，无从下手。

　　以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面：

　　1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；

　　依据目标制订具体计划，分解目标到每一个人。

　　2、做一个执行者。把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

　　3、做一个问题解决者。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。任何问题不要问领导怎么办，先自己想办法并且不止一个解决办法供领导分析决策。

　　4、做一个模范者。做好自我约束，自我管理。才能竖立给下属以榜样。

　　5、做一个绩效伙伴。我的绩效依赖于员工的绩效，员工的绩效依赖于我的绩效。帮助下属制订绩效改进计划，提升能力。

　　6、做一个控制者。勤做检查，落实考核。员工不会做你希望做的，只会做你检查的，你不检查就等于不重视。你不重视，员工也不重视。何来执行力而言。

　　中层管理者的内伤本节内容在定位认知一章中。但我觉得本节可以独立成为一个学习点。因为本节中提到的中层管理者的三大内伤是导致一个失败的管理者产生的原因。而这几点内伤也真实存在我的身上。

　　1、心态浮躁，借口太多。各种找借口进行责任推诿，遇到错误的

　　时候就知道把责任推向他人。推诿其实于事无补，毫无意义。若是责任推到无责的人身上，甚至会引发关系破裂僵硬。这个内伤严重的影响公司的团结和发展。今后我保证不会再做找借口的事情。遵循一个概念：我自己没干好就等于下属没干好；下属没干好就等于我没干好。

　　2、危机感淡薄，学习力不够。这一点我必须自我检讨。尊敬的领导，自从整车流项目被连续柳汽考核之后，严重的打击了本人的自信心。从那以后开始自甘堕落，自暴自弃。毫无任何危机感而言，对能力的提升，内部的管理，主动的心态全都荡然无存。在此，本人对之前的不良表现，真诚的道歉。也十分感谢领导一直没有放弃给我机会。本人希望主动领命，担任柳东新基地运维管理工作，力争打造一支优秀，精干，高效，团结的运维团队。

　　3、缺乏当家人心态。在这一点上确实很难转变心态。但是我会努力去改变看法。目前我能理解的就是把自己当成公司总经理，具备主人翁的意识，把任何提升或是危害公司业绩，公司形象的事情，紧密关注，将其作为自己的事而不是老板的事去对待。

管理者角色认知心得体会3

　　一、明确自己的角色定位

　　团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力；管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务；教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会；领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。

　　在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。

　　明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。

　　二、事务管理

　　80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题；ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果；Pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。

　　确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：

　　三、员工管理

　　将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积；意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。

　　员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高；醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底；有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定；独立的成就者，竞争力高，意愿度高。

　　员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的'新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。

　　我觉得员工管理这一章节是很有实用性的，虽然现阶段自己没有员工可以去管理，但是在与领导、同事的合作沟通过程中，明确自己和他人的发展阶段，可以有针对性的沟通方式，以提高效率。

　　例如对运输科运输专员而言，高芳耀就是第一类员工，有热情，但是竞争力底，所以我在与他的接触中，以教练的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言，应该更大程度上靠近第三类员工，竞争力较高，意愿度不稳定，那么平时沟通中，可以互相学习，提高竞争力，形成一个良性的竞争氛围，提高意愿度。

　　四、员工激励

　　管理是通过他人完成任务，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励要遵循的四项原则，即公平原则（宁要合理的不公平，不要不合理的公平）、刚性原则、实机原则、清晰原则。

　　激励方式又分货币性工具和非货币性工具，货币性工具对于企业而言成本较高，且持续时间不够长，有研究表明，一次加薪的激励作用仅能持续两个月。因此非货币性激励工具更为实用，掌握多种类型的非货币性激励工具是一个管理者必须的技能。

　　非货币性的激励工具可以有优秀员工进修培训、旅游拓展、公开表扬、食堂加餐、生日祝贺等多种类型。

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