员工绩效考核办法
员工绩效考核办法1
一、目的：
为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法;
二、范围：
本制度适用于公司所有生产一线员工;
三、职责：
1、人事行政部负责本制度的制定、修改、解释及监督执行;
2、总经理负责本制度的审批;
3、各部门负责本制度的执行;
四、具体考核办法：
1.冲床车间：
冲床车间实行以个人为单位实行定额生产绩效考核办法，以月度为阶段进行每月绩效考核;绩效考核最终得分=月产量达标得分+质量控制得分+工作态度得分+现场管理得分+安全生产得分;
1.1产量达标率：根据标准工时和标准产量给予每位员工当天定额产量标准，由车间每天核算出每个员工产量达标率(产量达标率=当日合格品产量/定额标准产量*100%);产量达标率在每日生产日报表上体现;
1.2质量达标率：质量达标率=当日合格品数量/当日总产量(含次品和废品)*100%;质量达标率在每日生产日报表上体现;
1.3 工作态度得分、现场管理得分和安全生产得分由车间主任依据当月员工的实际表现给予打分;
2.点焊车间：
点焊车间实行以流水线为单位实行定额生产绩效考核办法，以月度为阶段进行每月绩效考核;绩效考核最终得分=月产量达标得分+质量控制得分+工作态度得分+现场管理得分+安全生产得分;
2.1 产量达标率：根据标准工时、标准产量和流水线人员给予每条流水线当天定额产量标准，由车间每条核算出每条流水线的产量达标率，流水线的产量达标率等于当天参与该流水线作业的每个员工的`产量达标率(产量达标率=当日合格品产量/定额标准产量*100%);产量达标率在每日生产日报表上体现;
2.2 质量达标率：质量达标率=当日流水线合格品数量/当日流水线总产量(含次品和废品)*100%;质量达标率在每日生产日报表上体现;
2.3工作态度得分、现场管理得分和安全生产得分由车间主任依据当月流水线的实际表现给予打分;
3.装配车间：
装配车间实行以个人为单位实行定额生产绩效考核办法，以月度为阶段进行每月绩效考核;绩效考核最终得分=月产量达标得分+质量控制得分+工作态度得分+现场管理得分+安全生产得分;
3.1产量达标率：根据标准工时和标准产量给予每位员工当天定额产量标准，由车间每天核算出每个员工产量达标率(产量达标率=当日合格品产量/定额标准产量*100%);产量达标率在每日生产日报表上体现;
3.2质量达标率：质量达标率=当日合格品数量/当日总产量(含次品和废品)*100%;质量达标率在每日生产日报表上体现;
3.3 工作态度得分、现场管理得分和安全生产得分由车间主任依据当月员工的实际表现给予打分;
五、绩效考核核算流程:
1.产量达标率和质量达标率由办公室内勤根据当月员工月度数据汇总后核算出平均分值，平均分值即是员工最终得分;
2.工作态度、现场管理和安全生产的当月得分由各车间主任进行最终打分，由生产部主管审核后交由办公室内勤计入当月员工绩效考核得分;
六、打分细则：
详见《生产员工绩效考核表》。
编制： 审核： 批准：
员工绩效考核办法2
一、公司绩效管理现状
粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。
公司现行的绩效考核方法包括《公司xx年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。
二、公司绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理理念认识不清
公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。
（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则
确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。
（三）绩效管理没有形成闭环系统
绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。
（四）绩效管理考核体系不规范
一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。
（五）绩效管理运行保障不给力
一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。
三、公司绩效管理改进策略
（一）绩效管理目标改进策略
将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。
1、企业级考核指标
公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。
2、部门（单位）级考核指标
公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的'绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。
3、个人级考核指标
公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。
（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略
1、绩效计划（P）环节对策
一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。
2、绩效实施与管理（D）环节对策
首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。
其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。
3、绩效考核（C）环节对策
一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。
4、绩效反馈与面谈（A）环节对策
要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。
（三）绩效结果应用改进策略
1、考核结果在薪酬管理中的应用
一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。
2、考核结果在职位调整中的应用
由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。
3、考核结果在培训发展中的应用
本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。
4、考核结果在人力资源规划中的应用
将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。
四、改进策略实施保障措施
（一）树立正确的绩效管理理念
一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。
（二）构建完善的组织和制度保障体系
一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。
（三）建立高效的绩效管理信息系统
一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。
员工绩效考核办法3
一、指导思想
根据县局要求，为进一步推进“体艺工作规范年”活动，加强我校教育教学管理，开足、上好各门课程，建立健全教师绩效考核评价体系，我校从实际出发，本着科学性、公正性、合理性、激励性、可操作性的原则，特制订音乐、体育、美术等学科教师绩效考核细则。
二、考核对象
集团所有音乐、体育、美术等专职教师。
三、考核实施与办法
1、当年（学期）在县局组织的音体美教学常规检查、学生技能水平测试中所或得的等地（A、B、C或优秀、良好、一般）即为本人当年（学期）的最终成绩。
2、学校成立评价领导小组，由学校行政领导、工会、部分骨干教师组成。
3、由考评小组、教导处等共同参与评价，主要通过实践能力抽测和学生问卷两方面进行调查。
4、以学期为时间单位，每学期进行一次综合评价结果认定。评价结果计入教师个人业务档案中，作为绩效工资发放、评优选先、年度考核、聘任等重要依据。
5、考核内容、分值
（一）师德师风、考勤（20分）
（二）工作量（20分）
（三）教学常规（20分）
（四）教学实绩（40分）
（五）加分项（10分）
4、具体考核细则
（1）师德师风、考勤（20分）
师德师风（5分）：进行民主测评，按得票多少分别得5、4、3分；
考勤（15分）：（1）一学期病事假累计在3天内的（会议、教研活动按一天计），不扣分，超过的一天扣0.5分；申请免签到的一个月扣1分，依此类推。
（2）不履行请假手续，无故旷工，每次扣5分（扣分上不封顶）。
（3）按时到岗，在本办公室办公。如迟到、早退、中途离岗、不在本办公室办公溜班等，一学期累计5次以内不扣分，超过的每次扣0.5分。在工作时间，干个人私事，每发现一次扣2分。
（二）工作量（20分）
课时工作量按实计算，每周带队训练达40分钟为1课时工作量，80分钟为2课时工作量，每周训练不少于2课时。体育老师广播操巡查、阳光活动检查且有记载，纳入工作量（30分钟为0.5课时）。
（三）教学常规（20分）
1、每学期有教学计划、总结、考核、学生成绩册，校级兴趣小组（或校极运动队）要有学生档案、活动计划、教案、记载等，少一项扣1分。
2、认真备课、上课、听课、教研等。备课量不足每少一节扣0.5分，所备教案质量差扣0.5——3分；每学期听课40节，其中专业课不少于12节，每少一节扣0.5分，假听课一节扣1分；无故旷课，每次扣2分；不参加教研活动一次扣1分（公假除外），每学期至少上一节公开课或教研课，未上的扣2分。
3、美术作业量不足，一次扣0.5分，依此类推；作业未及时批改或批改不认真的一次扣1分。
4、体育课堂组织有序，教师着装规范，体育器材合理使用。如发现课堂秩序混乱、着装不规范、器材不使用一次扣1分，两操、阳光活动不巡查一次扣0.5分。
（四）教学实绩（40分）
1、音乐要有乡土教材，且能正常施教（抽查学生会唱2首的不扣分），未施教的扣1——2分；口琴、竖笛、手工制作等进课堂，教学班达85%以上不扣分，达60%以上扣1分，依次每低10%扣0.5分。
2、学生按要求演唱好教材中每一首歌曲，并能背唱13首，四到六年级学生每学期要会演奏口琴、竖笛曲目两首。在抽测的20个学生中有一人少唱一首扣1分，有2个学生不能回答音乐知识提问或视唱的扣1分。
3、熟练掌握教材中每一课绘画或制作内容，在抽测的20个学生中有一个不会或质量差的扣1分，有2个学生不能回答美术知识提问的扣1分。
4、学生按年级掌握相应的体育技能，在抽测的20个学生中，有一人不会的.扣1分，测试《国家学生体质健康标准》，有一人不达标的扣0.5分。
5、指导所任教班级的“体艺2+1”活动，学生的各项活动参与率达95%以上不扣分，每低10%扣1分。
6、每学期举行一次校级运动队或兴趣队展示活动，无展示项目的扣5分，展示成果较好、一般、较差的依次扣1分、2分、3分。
（5）加分项（10分）
1、辅导有特长的学生参加县级以上教育主管部门组织的各项比赛，且成绩显著的给予加分，最高加10分。获县一、二、三等奖的分别加3、2、1分，市级一、二、三等奖的分别加4、3、2分，省级一、二、三等奖的分别加5、4、3分，省二等奖以上可以累计计分。获团体奖的在个人奖基础上再加2分。如两人辅导的除以2得平均分，依此类推。
2、教师参加业务竞赛活动获奖，参照辅导学生获奖情况加分。
员工绩效考核办法4
呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。
基层员工绩效考核标准：
对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。
话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。
１、话务考核指标
话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100%
其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。
单位时长指标：
对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的.成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。
根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。
２、质量考核指标
服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２— 客户投诉数* 客诉投诉系数] *100%
由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。
制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。
培训考核指标=月平均培训成绩 —（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100%
坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。
3、日常考核指标
出勤率及现场工作指标
这一项考核没有固定模式，呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。
员工绩效考核办法5
1、目的
1.1根据根据xxxxxx办发【20xx】214号文件的有关规定，为通过计件工资考核与二次分配管理帮助车间每位职工提高工作绩效与工作胜任力，特制定本车间计件工资考核与二次分配办法。
1.2在计件工资考核与二次分配过程中，促进车间管理者与职工之间的交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强车间全体职工的凝聚力。
1.3加强职工考评管理工作，准确、客观地评价职工履行岗位职责的情况。
1.4为年终评比和年度经济责任制兑现提供较为准确、客观的分配依据。
2、适用范围
2.1本办法适用于车间在岗计件职工，后勤管理及生产辅助人员参照本办法另外制定考核实施细则进行考核。
2.2新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
3、职责
3.1车间正、副主任：负责计件工资考核与二次分配办法的制订和及时修正；负责指导所属职工进行自我评价，根据职工的计件评估结果，与职工进行沟通，帮助职工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与职工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受职工申诉。
3.2工班长和班组经济核算员：负责所属班组职工和某项具体考核指标的考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属职工的计件进行评估。
3.3车间所有计件职工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间正、副主任或车间指定负责考评的人员进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评价工作。
4、管理要求
4.1基本原则
4.1.1“三公”原则：考核标准公平合理，人人都能平等；考核实行公开监督，人人掌握考核办法；考核做到公正客观，记录真实，考核结果准确。
4.1.2“四严”原则：严格考核标准，即考核要求的标准具体、明确、客观、合理；严格考核方法，即考核的形式和方法要求科学、严谨；严格考核制度，即考核的规程和考核的准则严格，使考核工作有据可依，有章可循；严肃考核态度，即考核的思想端正，态度认真，反对老好人思想和不负责的态度。
4.1.3一级考核一级原则：采取上级考评下级的方法，最终考评结果由车间领导审核，即班长或指定的考核负责人负责班内所属职工或专项指标的考核工作，车间正副主任负责审核班长或指定的考核负责人的考核工作。
5、考核程序
每月初（5号前）由各班组长及专项负责考评员对上月计件职工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件职工考评表》上，车间正、副主任对《计件职工考评表》进行审核修改后进行签发。
6、考核内容及办法
6.1考核内容：月度计件考核就是考核职工当月工作职责履行情况。主要涉及职工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
6.2考核办法考核得分总分为100分，其中：劳动纪律总分为8分，劳动态度总分为8分，工作成绩总分为55分，安全总分为8分，设备保养总分为6分，权重15分（内容含工作态度、工作效率、及为段及车间解决生产、质量等各方面工作进行主动承担或献计献策、为段或车间争得荣誉等）；
6.2.1劳动纪律（总分8分，该项最后得分可出现负分）：
专项负责人：班组长
各班组长平时进行严格考勤和记录，该项得分依据班组长及车间平时抽查等记录进行打分。
6.2.1.1该项起评分为8分，出现以下不良记录进行扣分；
6.2.1.2迟到、早退：车间职工应遵守段、车间的劳动纪律，不得早退和迟到；迟到或早退的时间为超过规定的作息时间10分钟以上（譬如就餐，若上午11：49就离开工作现场则定性为早退，而上午11：50离开工作现场则定性为按规定时间进行作息）。月内若出现迟到或早退现象扣计件分1分/次并进行经济处罚（20元/次）；同现象该职工反复出现，月内若出现迟到或早退现象两次及以上者扣计件分2分/次并进行经济处罚（20元/次）；
6.2.1.3串岗：车间职工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达十分钟以上一小时以内的则视为串岗。月内若出现串岗现象扣计件分1分/次并进行经济处罚（20元/次）；同现象该职工反复出现，月内若出现串岗现象两次及以上者扣计件分2分/次并进行经济处罚（20元/次）；
6.2.1.4旷工：未按有关规定办理请假手续不来上班定性为旷工；迟到、早退和串岗超过一小时以上四小时以内则定性为旷工半天，一天内超过四小时则定性为旷工一天。旷工半天扣5分并进行经济处罚（25元/次），旷工一天扣15分并进行经济处罚（50元/次），旷工时间累计计算，即月内旷工两个半天扣15分。连续或累计旷工达到一定天数，车间上报段劳资按段有关规定给予处理；
6.2.1.5请假：请假须按规定办理有关请假请假手续（请假人应写出请假条，经班组长同意后报请车间同意须签字认可，最后经车间主任批准后方能生效），不得事后或电话委托他人请假（特殊情况除外，但需补办请假手续），事后或电话委托他人请假情况属实者扣3分/天，不属实者按旷工处理；
6.2.1.6职工每天坚持参加以班组为单位的早会活动，班长主持会议、清点人数并做好记录工作，如没有按规定召开会议的班组，每次扣罚班长计件分2分，职工无故不参加早会者给予每次2分的扣罚；
6.2.1.7每位职工须与同事团结协作，工作场所不允许出现吵架、斗殴等不和谐现象，若出现车间将对当事人进行罚款和扣计件分，吵架罚款50元/人，斗殴罚款100元/人；若因双方原因出现吵架扣5分/人次；若蓄意挑起事端出现争吵，扣主要责任人10分/人次，扣次要责任人3分/人次；出现打架斗殴事件，主要责任人该月计件总分为0分，扣次要责任人当月计件总分50分，并交予段处理，事件严重者交司法部门处理；
6.2.1.8职工违反车间其他有关制度规定，扣责任人当月该项计件分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元；
6.2.1.9其他违反段有关制度规定、职工守则等行为：扣责任人当月该项计件分5分/次，并进行罚款50-100元；
6.2.2劳动态度（总分8分，该项最后得分可出现负分）：专项负责人：班组长
6.2.2.1该项起评分为8分，出现以下不良记录进行扣分；
6.2.2.2主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；（须有准确的依据）
6.2.2.3职工为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分；（须有准确的依据）
6.2.2.4出现不服从工作分配现象按如下进行处理：
6.2.2.4.1工作推诿，消极怠工，给车间生产带来被动，但最后听从劝告并完成任务者扣责任人计件分5分；年内该现象多次出现，第二次扣10分；第三次扣20分并车间对该同志进行通报批评；年内出现第四次，车间将该同志退交段处理；
6.2.2.4.2不服从工作分配或车间的工作安排，出现第一次，扣计件分20分（并需及时完成该项工作，若未完成，按消极怠工处理；若继续不听从劝告，不接受工作安排，继续按不服从工作分配处理）；年内出现第二次，当月责任人计件总分为0分，并车间对该责任人进行通报批评；年内出现第三次，车间将该同志辞退交段处理；
6.2.3工作成绩（总分55分）：专项负责人：xxx
6.2.3.1xxxxxx工区月度全额计件工资基数＝检修维修工作量占计件基数的70%（含配合施工）+处理故理和巡视及其它工作量占计件基数的20%+临时任务作量占计件基数的10%。
6.2.3.2xxxxxx工区月度全额计件工资基数＝（男职工抄表工作量占计件基数的65%+处理故障工作量占计件基数的25%+车间班组安排的临时任务工作量占计件基数的10%）+（女职工抄表工作量占计件基数的90%+车间班组安排的临时工作量占计件基数的10%）。
6.2.3.3其余工种：月度全额计件工资基数＝工作量占计件基数的80%+其他工时占计件基数的20%。
6.2.3.4职工应积极参加各种培训活动和车间做出要求的各项零时性工作，若违反按不服从工作分配处理，情节严重者，车间将另作处理；
6.2.4生产安全（总分8分，可出现负分）：
专项负责人：各主管技术员、各班组长
6.2.4.1该项起评分为8分，出现以下不良记录进行扣分；
6.2.4.2职工应严格遵守各项安全操作规程。上班应按规定着装，凡不按安全操作规程进行操作者，给予2分/次的扣分，在上班时间喝酒或中餐喝酒影响生产的，给予5分/次的扣分（并按违反劳动纪律中6.2.1.10条款进行双重处理），情节严重者但未造成恶劣后果的，车间对违反者进行通报批评（违反者该月计件总分为0分），情节严重并造成恶劣后果的，车间对违反者进行通报批评（违反者该月计件总分为0分），并车间将上报段进行处理；
6.2.4.3发生了安全事故，责任人当月该项计件分不得分，并扣责任者当月计件分30分，同时扣责任者班组的班长计件分5分/次；
6.2.4.4每位职工有义务及时发现安全隐患，并通知协助有关部门解决，发现并及时报告者，给予1～2分的加分（在权重栏），因漠视造成后果者将给予3～5分/次的`扣分。
6.2.5设备维护及保养（总分6分，可出现负分）
6.2.5.1职工有责任维护及保养好自己所使用的设备，月内无设备维护及保养的不良记录，计6分；
6.2.5.2每天的保养应符合要求，否则扣2分/次，每周对设备应进行维护保养，未达到要求的扣3分/次，未进行保养的扣5分/次；
6.2.5.3操作者应按设备操作规程进行操作，出现因个人操作原因造成设备损坏（无意）：第一次，扣计件分10分；年内第二次，扣计件分25分；年内出现第三次，按恶意损坏生产设备处理；
6.2.5.4操作者恶意损坏生产设备，当月计件考核总分为0分，车间提出通报批评，并车间将责任人交段处理；
6.2.5.5未经许可，私自动用不属自己负责的设备和运输工具的，扣5分/次，造成后果者，可视情况给予7～10分的扣分；
6.2.6权重（总计15分，最高不超过15分）：
6.2.6.1加班和劳动态度（3分）专项负责：主任、书记、副主任
6.2.6.1.1配合车间解决生产困难，协助车间完成生产任务，主动听从车间安排加班者：晚下班1小时者，加0.1分/次；晚下班1小时且加晚班者，加0.3分/次，加白班者，加0.5分/次；
6.2.6.1.2长期上晚班者加2分，轮换上晚班者加1分；
6.2.6.1.3主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；（须有准确的依据）
6.2.6.2工作质量（3分）
6.2.6.2.1发现安全隐患并主动汇报予车间加0.3分/次；发现安全隐患且能独立提出解决意见，并被采纳取得良好效果者加0.6分/次；
6.2.6.2.2注重工作质量，在工作中采取办法，为段和车间节约生产成本加1分/次；
6.2.6.2.3全月无扣分现象，且工作成绩一栏得分达40分者加0.5分；
6.2.6.3其他（2分）
6.2.6.3.1积极参加段组织的各项活动，在段内获得荣誉者加1-2分（一等奖加2分，二、三等奖加1.5分，积极参与活动者加1分）；
6.2.6.3.2每位职工有义务及时发现安全隐患，并通知协助有关部门解决，发现并及时报告者，给予1-2分的加分
6.2.6.3.3积极参加段组织的各项活动，在段外获得荣誉者加2分，另车间根据情况提出表扬和物质奖励；
6.2.6.3.4月内计件考核分达98分以上者（不含98分），当月计件分按100分计算，车间提出表扬并进行物质奖励（50元）。
7、申诉
7.1被考评者如对考评结果存在异议，应在公布考评结果当天与考评责任人沟通，若沟通达不成一致，被考评者可向车间领导提出申诉；
7.2车间领导在接到职工申诉后，一个工作日内对申诉做出答复并告知考评者和被考评者。
8、考评结果的处理
8.1考评结果作为职工月度奖金分配、上岗聘任和年终评选先进及年终经济责任制兑现奖发放的主要依据之一；
8.2每月考评分数的平均值作为年终考评的结果；
8.3月度计件考核分低于67分者，车间将与被考核者沟通，协助被考核者分析原因，并协助被考核者制定计件提升目标；若被考核者年内出现三次计件考核分低于67分，则被考核者全年考评为不合格；
9、考评要求
9.1本办法报段，经批复备案后实施。
9.2凡是对考评结果提出异议的人员，车间应对考核内容予以复查。
9.3考评工作严禁弄虚作假，一经发现应对主要责任者严肃处理。
9.4车间领导和段劳资对考评工作进行定期检查，发现问题及时解决。
9.5每月的考评结果予以张榜公布，并报段劳资备案。
10、本办法从20xx年11月份起试行，解释、修改权属车间。
员工绩效考核办法6
摘要：本文旨在探讨员工考核办法的重要性以及实施方法。首先，介绍绩效考核的背景和意义。其次，阐明员工绩效考核办法的重要性，包括提高员工积极性、激励员工创新和促进组织发展等方面。最后，提出实施员工绩效考核的具体方法，包括设定明确的目标、建立科学的考核体系和提供有效的反馈机制等。
1. 引言
1.1 绩效考核的背景
在现代企业管理中，绩效考核被广泛应用于员工管理中。绩效考核通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业了解员工的工作质量和工作态度，从而采取相应的激励措施，提高员工的工作效率和工作积极性。
1.2 绩效考核的意义
绩效考核对于企业来说具有重要的意义。首先，绩效考核可以帮助企业了解员工的工作表现，评估员工的能力和工作态度，为企业的提供依据。其次，绩效考核可以激励员工的积极性，促使员工不断提高自身的能力和业绩。此外，绩效考核还可以促进组织的发展，通过对员工绩效的评估，发现员工的潜力和问题，并及时采取相应的措施，提高组织的整体竞争力。
2. 员工绩效考核的重要性
2.1 提高员工积极性
通过绩效考核，企业可以对员工的工作表现进行评估和反馈。对于优秀的员工，可以及时给予肯定和奖励，从而激励员工继续保持良好的工作状态。而对于表现不佳的员工，可以通过绩效考核找出问题所在，并采取相应的培训和激励措施，帮助员工提高工作能力和工作积极性。
2.2 激励员工创新
绩效考核可以激励员工创新。通过设定绩效目标和指标，员工在工作中不仅要完成既定任务，还要不断提升自己的'工作质量和工作效率。这样可以促使员工思考和尝试新的方法和理念，从而为企业带来更多的创新成果。
2.3 促进组织发展
绩效考核可以促进组织的发展。通过对员工绩效的评估，可以了解组织内部的人力资源结构和能力分布情况，为人力资源的合理配置提供参考。同时，通过对员工绩效的评估，还可以发现组织内部存在的问题和不足，及时采取相应的改进措施，提高组织的整体竞争力。
3. 实施员工绩效考核的方法
3.1 设定明确的目标
在实施员工绩效考核时，首先需要设定明确的目标。目标应该具体、可量化、可衡量，并与企业的发展战略和目标相一致。同时，目标应该是有挑战性的，能够激发员工的积极性和创造力。
3.2 建立科学的考核体系
建立科学的考核体系是实施员工绩效考核的关键。考核体系应该包括多个维度的指标，综合评估员工的工作能力、工作质量和工作态度。同时，考核指标应该是客观、公正、可比较的，避免主观评价和偏见的影响。
3.3 提供有效的反馈机制
绩效考核的最终目的是为了激励员工的积极性和提高工作效率。因此，在实施员工绩效考核时，需要提供有效的反馈机制。及时将员工的考核结果和评价反馈给员工，并与员工进行沟通和交流，帮助员工了解自己的优点和不足，为员工的个人发展提供指导和支持。
4. 总结
4.1 突出员工绩效考核的重要性
员工绩效考核对于企业和员工来说都具有重要的意义。它可以提高员工的积极性，激励员工的创新，促进组织的发展。
4.2 强调实施员工绩效考核的方法
在实施员工绩效考核时，需要设定明确的目标，建立科学的考核体系，并提供有效的反馈机制，从而实现绩效考核的最终目的。
员工绩效考核办法7
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。
1．专业管理工作的流程图
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的'层层传递，也体现了对员工的人文关怀。
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。
3.2文化引领，营造良好工作氛围
职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
员工绩效考核办法8
第一章 总则
第一条 目的
为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条 原则
严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 指导思想
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条 适用范围
本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系
第五条 考核对象
Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工
第六条：考核内容
1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。 考核内容 业绩考核 能力考核 态度考核 权重 70% 20% 10% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 综合考核得分
第七条：考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章 考核实施
第八条 考核机构
人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口
管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期
以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。 第十条 考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
第四章 考核结果的应用
第十一条 考核结果等级分布 分数段 等级 意义 90~100 A 优 80~89 B 良 70~79 C 中 70分以下 D 差 第十二条 培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的`工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C 0 D -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。
员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
第十五条 绩效收益
某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分
i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条 审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力
资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。
第五章 考核面谈与绩效改进
第十七条 考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；
（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第十八条 绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。
第六章 考核结果的管理
第十九条 考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十一条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章 附则
第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。
附表：
1、 员工工作业绩评估表
2、 员工工作能力评估表
3、 员工工作态度评估表
4、 员工绩效考核结果处理表
5、 员工绩效改进计划表
6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
员工绩效考核办法9
一、考勤制度管理：
上班时间
1、每天工作8小时。
2、上班时间根据物流规定到厂时间，工厂根据实际需要，由厂长安排，上报到公司。
3、上下班打卡。如有请假、迟到、早退，旷工等按公司总部考勤制度处理。(详情见公司考勤制度)
2、休假
1、工厂每位员工每个月4天休息。
2、工厂根据生产的需要统一休假或者轮休(4月到10月集中休假，11月到3月，排班轮休)
3、法定假日根据生产的实际需要，调休、轮休。没有接到总部放假通知时照常上班。在以后的工作中按轮休的方式补回。
4、其它的假期，如婚假，产假，按公司总部规定休息。(具体实施办法见公司总部文件)
5、每个月的考勤统计由专人负责，统计后制表，结合每位员工的绩效，做好工资，由厂长签字确认后发到总部。
6、人员流失和人员招聘(见公司总部人事管理文件)
二、仓库管理制度：
1、仓库由专人负责管理。
2、所有到厂的物料必须入库，做好登记。
3、各项物资要分类登记，每个礼拜检查库存情况。
4、各种物料要摆放有序，根据使用的`频率结合实际情况摆放。
5、易燃易爆物品要单独放开，并做好标记。
6、所有出货物品必须要有登记，领用单、并且有厂长的签字才能发放。
7、各种物品在库存一个月用量的时候汇报给厂长，根据实际情况提出采购申请。
三、采购申请管理：
1、所有物品需要提前一个月打采购申请。发送邮件到相关人员，并电话告知。
2、常用、用量较大的物资请购一次至少能使用6个月。
3、所请购物品要写明书面名字，规格，型号、数量、用途、单价等明细。
4、请购单格式见公司样板。
5、临时所需，需要当地采购等物品，必须要电话请示相关人员，并且要以信息或者邮件等方式告知。能开票的，一定要开票。不能开票的要说明情况。
四、工厂绩效管理：
根据公司规定。从20xx年1月起从每个员工的工资里面扣留200元，同时公司补贴200元。作为绩效基金。根据每个月生产中的所有问题，根据实际情况扣发，按一个季度为结算标准。根据时间节点按以下扣留。10月—2月公司补贴200元，员工自己扣留200元。3月—5月公司补贴100元，员工自己扣留100元。6月—9月公司不补贴，员工自己扣发100元。
1、质量管理
1.1、洗涤质量：有客人投诉衣物衣物没有洗干净，要求返洗，返洗后能处理掉，当事人(水洗、干洗员、质检员各扣50元)。如果我们不能洗掉，客人拿到其它地方洗掉。负责人出三倍的洗涤费给客户，并扣50元绩效。如果客人拿到其它地方也不能洗掉。该事件衣物为处理不掉。工厂不扣绩效。但是，工厂一定要挂污渍牌。负责任签字。如没有挂牌，扣当事人(质检、包装发货、厂长、)30元绩效。
1.2、洗涤时效：常规衣物从入厂到出厂的时间间隔为考核指标，以最少24小时，最多40小时为基准，超过40小时不到50小时，每单扣50元，超过50小时不到60小时，每单扣70元，超过60小时，每单扣100元。皮衣、奢侈品按到厂7天——12天。如果超过12天，扣当事人50元绩效。按月计算，低于24小时的单率在80%以上时，一次性返回绩效奖金池500元。
1.3、失误：由于工厂出厂条码贴错导致客户衣物错误，除赔偿外，每单扣50元。
1.4、返洗率不得超过5%，如有超过扣发管理人员和处理人员当月绩效50元
1.1.1事故率不得超过千分之三。如有超过，工厂负责所有责任。
11.2各岗位每月返工事故不得超过3%，如有，扣发管理人员当月绩效50元。
2、成本控制管理
2.1每天水电气用量要有明细，并做成表格。
2.2做好每天的产量表，月报表。
2.3按产量比例，各项耗材要有控制，下降。
2.4根据两个工厂的产量，结合两地实际耗材的价格(天然气，电费，水费单价格不一样)按每件的平均值计算。如果两地的差距，能源耗损用量差距是百分之一，如果超过1%的，扣管理员100元的绩效，每个员工50元的绩效。
五、各岗位操作标准
各岗位按要求，按标准操作。见各岗位操作标准指导。
六、消防安全管理制度结合公司文件
员工绩效考核办法10
一、 目的
实行工资与绩效挂钩，以多劳多得原则，实行工资的公平公正，调动公司员工的积极性。
二、适用范围
本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。
三、 考核原则
(一) 公平、公正、公开的原则
(二) 以提高服务水平为导向的原则。
(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。
(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。
(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。
(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。
四、 考核内容和权重
序号考核内容季度分值年度考核权重备注
1部门预算完成情况1080%季度考评
2质量目标完成情况10
3岗位职责完成情况80
4部门评价系数
5人事制度考核加分项
6人事制度考核减分项
7年末考核10020%年末考评
说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。
五、 考核周期
（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。
（二）年度考核时间为每年度11月。
六、 考核方式
（一） 季度考核
“岗位职责完成情况” 考核方法：
（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的.岗位分解在每个月中，进行季度考核。
（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。
2.“人事制度考核加分项” 、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。
3. “部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。
（二）年末考核
1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。
2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。
3.自评
（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司20xx员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交20xx年度述职报告。
（2）自评仅作参考。
4. 量表考核
(1)管理人员的量表考核
a.基层员工的量表考核
此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：
①基层员工互评分组：
a.办公室、人力资源部、保卫部、工会
b.财务部、招商部
c.营运部、物业部
d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。
e.营运部收银员评营运部现场管理人员。
②中层管理人员评议基层员工分组
a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部
b.营运部、物业部、保卫部
③分值权重：
本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组
评分值
20104525
b.中层管理人员的量表考核
此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：
①基层员工评中层管理人员分组：
a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部
b.营运部、物业部、保卫部
c.保安员评保卫部中层管理人员
d.收银员评营运部中层管理人员
e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员
②中层互评。
③考核领导小组评中层。
④分值权重：
本部基层员工
评分值非本部基层员工
评分值中层管理人员互评分值考核领导小组
评分值
15103045
(2)保安员量表考核
a.对正副班长的考核
分值权重分配如下：
班内保安员
评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值
20202535
b.对保安员的量表考核
分值权重分配如下：
班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经
理评分分值
20351530
3(3)收银员量表考核
a.对正副收银班长的量表考核
分值权重分配如下：
收银员评分值正副班长
互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理
评正分值
25301035
b.对收银员的量表考核
分值权重分配如下：
收银员互评分值正副班长
评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理
评分值
20352025
4 (4)转岗人员的量表考核
年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。
七、 考核面谈
在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：
（一）对被考核人的表现达成双方一致的看法；
（二）使员工认识到自己的成就和优点；
（三）指出员工有待改进的地方；
（四）制定绩效改进计划；
（五）协商目标与绩效标准的调整；
八、 考核结果的使用
（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。
（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。
季度鼓励奖计算方法如下：
季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额
季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）
每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值
（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员导航地图下载工年度考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放年度鼓励奖。
年度鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指年度结果）：
年度鼓励奖=年度考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。
年度考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*100*20%
全年考核平均分=
部门考核全年平均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值
（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：
1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。
2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。
3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。
4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。
九、其它
（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。
1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。
2．不积极配合公司计划生育工作的。
3．不积极配合公司安全生产工作的。
4．年内有其它较严重的违规记录者。
（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。
十、附则
（一）本办法由人力资源部负责制定和解释，报公司经营班子审批后执行。
（二）本制度自 日起试行。
员工绩效考核办法11
一、 目的
规范公司员工岗位绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，激发员工的工作积极性和主动性，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的服务水平和工作效能，最终实现公司发展战略目标。
二、适用范围
本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。
三、 考核原则
(一) 公平、公正、公开的原则(二) 以提高服务水平为导向的原则。(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。
四、 考核内容和权重
序号 考核内容 季度分值 年度考核权重 备注 1 部门预算完成情况 10 80% 季度考评 2 质量目标完成情况 10 3 岗位职责完成情况 80 4 部门评价系数 5 人事制度考核加分项 6 人事制度考核减分项 7 年末考核 100 20% 年末考评 说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。
五、 考核周期
（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。（二）年度考核时间为每年度11月。
六、 考核方式
（一） 季度考核1.“岗位职责完成情况” 考核方法：（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。2.“人事制度考核加分项” 、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。3. “部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。（二）年末考核1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。 3.自评（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司XX员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交XX年度述职报告。（2）自评仅作参考。4. 量表考核(1)管理人员的量表考核a.基层员工的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工互评分组：a.办公室、人力资源部、保卫部、工会b.财务部、招商部c.营运部、物业部d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。e.营运部收银员评营运部现场管理人员。②中层管理人员评议基层员工分组a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部③分值权重： 本部门基层员工互评分值 非本部门基层员工互评分值 中层评分值 考核领导小组 评分值 20 10 45 25 b.中层管理人员的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工评中层管理人员分组：a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部c.保安员评保卫部中层管理人员d.收银员评营运部中层管理人员e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员②中层互评。③考核领导小组评中层。④分值权重： 本部基层员工 评分值 非本部基层员工 评分值 中层管理人员互评分值 考核领导小组 评分值 15 10 30 45 (2)保安员量表考核a.对正副班长的考核分值权重分配如下： 班内保安员 评价分值 班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值 正副班长互评分值 保卫部正副经理评分分值 20 20 25 35 b.对保安员的量表考核分值权重分配如下： 班内保安员互评分值 正副领班评价分值 营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值 保卫部正副经理评分分值 20 35 15 30 3(3)收银员量表考核 a.对正副收银班长的量表考核分值权重分配如下： 收银员评分值 正副班长 互评分值 营运部现场管理人员评分值 营运部正副经理 评正分值 25 30 10 35 b.对收银员的量表考核分值权重分配如下： 收银员互评分值 正副班长 评价分值 营运部现场管理人员评分值 营运部正副经理 评分值 20 35 20 25 4 (4)转岗人员的量表考核年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。
七、 考核面谈
在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于： （一）对被考核人的表现达成双方一致的看法； （二）使员工认识到自己的'成就和优点； （三）指出员工有待改进的地方； （四）制定绩效改进计划；（五）协商目标与绩效标准的调整；
八、 考核结果的使用
（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。季度鼓励奖计算方法如下：季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员工年度考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放年度鼓励奖。年度鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指年度结果）：年度鼓励奖=年度考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。年度考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*100*20%全年考核平均分=部门考核全年平均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。
九、其它
（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。2．不积极配合公司计划生育工作的。3．不积极配合公司安全生产工作的。4．年内有其它较严重的违规记录者。（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。
员工绩效考核办法12
一、考核目的
1、促进人力资源管理的开发和合理利用，促进分配和激励政策的科学化、制度化。
2、协助员工未来的发展和成长。
3、提升企业管理水平和员工工作绩效。
4、创造公平合理的优良工作环境。
二、考核范围
公司试用期满的借用合同工、借用培训工 三、考核原则
1、公平、公正、公开的原则。公司明确规定并严格遵守各级考核标准、考核程序和考核责任，同时向全体员工公布，确保考核公平、公正、公开。
2、客观考核的原则。员工考核根据明确规定的考核标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话。
3、逐级考核的.原则。员工考核由被考核者的“直接上级”进行，坚持一级考核一级，一级对一级负责的原则。即单位主要负责人考核本单位的管服人员及班组长，班组长组织班委会考核班组成员。班委会成员由班长提出考核意见，报单位领导进行考核。各单位的主要负责人为本单位的考核责任人，班长为本班的考核责任人。间接上级对直接上级作出的考核评语不得随意修改，但不排除间接上级对考证结果的核实调整修正作用。
4、反馈的原则。考核结果的反馈要间接进行，由间接上级（上级的下级）对间接下级进行反馈。为加强考核的教育作用，考核的结果（评语）必须反馈给被考核者本人，同时应向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，指明今后努力的方向。
四、考核组织
1．综合部为公司员工绩效等级考核的职能主要部门，负责考核的组织和实施，对各部门考核中存在的问题提出指导性意见，并将考核结果汇总报公司。
2、各单位应成立以主要负责人为组长的考核领导小组，成员由本单位的骨干以及员工代表组成。
3．班组成立以班长、技术员、及班委会成员组成的评审小组。 五、考核办法
1、公司各单位要根据公司拟定的考核内容、员工所从事的专业，结合本单位情况，拟定具体考核内容和标准逐级进行考核。
2．正常的动态考核每半年进行一次，半年考核与日常考核相结合，全面考核每年进行一次，考核年度为每年的1月1日至12月31日，考核结果由各单位主要负责人审评后上报。
3．每半年末各单位主要负责人根据本办法规定的考核内容，组织对所属员工的半年工作情况进行考核，并于6月30日前报公司综合部。单位也可根据员工平时的工作情况，对有突出业绩功重大过失的员工提出升、降级的申请，报公司审批。
4、新借用的员工在试用期满后要进行初次考核，对其工作绩效进行一次全面评定，以后每半年的考核只需上报等级有变化的员工。
六、考核内容
1．工作业绩
重点考核工作质量、数量、效率及目标完成情况，即该员工完成的工作是否准确完整、达致预期效果，是否圆满完成本岗位职责范围内任务，完成工作是否迅速、及时、有效，职责履行情况及工作成果如何，以及下达的目标完成程度。
2．工作能力
重点考核基础能力（知识、技能、满足所从事岗位的能力及潜力）、业务能力（理解、判断、决策、应用、规划、开发、语言表达、交涉、协调等）。
3．工作态度评价
工作态度包括工作（劳动）纪律、协调配合、积极性、责任感、自我开发愿望等因素。
七、考核考试分类
1、根据考核考试成绩（考核成绩占80%，考试成绩占20%，），对员工绩效水平划分为四类，即A类、B类、C类、D类，成绩在69分及以上的为A类，70-79分为B类，80-89分为C类，90-100分为D类，每一类分为五个等级，即A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4。
2、初次分类以考核、考试综合成绩确定，正常的年度考核只以
考核成绩（含日常考核成绩和半年考核成绩）及年度员工绩效考核分类规定确定。
3、各专业单位各类所占比例
借用合同工A类占25%，B类占35%，C类占35%，D类占5%； 借用培训工A类占30%，B类占38%，C类占30%，D类占2%。
八、待遇
1、绩效工资是根据员工的技能水平及工作业绩而确定的工资。此项工资与日常进行的绩效考核结果挂钩。
2、考核等级分为A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4共20个等级， 每相邻两个等级为1个级差，A0级为10元，级差为10元。
员工绩效考核办法13
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91—100分；良好81—90分；称职71—80分；基本称职60—70分；不称职59分（含59分）。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
（1）每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
（3）直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
（4）人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
（5）人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
（6）每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的.经理审核同意。
第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：岗位绩效工资=[（最终绩效评分—80）/80+1]x岗位工资
第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
2、一个考核年度内，连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
第二十一条本规定自发文之日起生效。
员工绩效考核办法14
为进一步明确职责，落实责任，充分调动基层院“一把手”及班子的工作积极性和主动性，推进基层院队伍建设和检察业务建设整体水平的提高，结合我市检察工作实际，制定本办法。一、考核对象：县、区检察院检察长及班子成员（任职不足半年者不参加考核）
二、考核方法：由市院考核领导小组组织实施，于每年年终根据考核对象所在的基层院年度量化考核各项工作目标完成情况和平时考核掌握的情况，进行总体评定，并结合主客观因素，作出对“一把手”及班子成员的评价。
三、考核程序：1、被考核者述职并填写《检察长工作绩效考核表》和《班子成员工作绩效考核表》，要求考核对象对自己一年的工作进行综合评价，并说明自己的`不足和今后努力方向。2、民主测评。3、听取中层和干警意见（考核组可自行确定听取意见的范围和方式）；4、征询当地党委、政府、人大、政协、纪委、政法委等部门对“一把手”及班子成员的评价意见；5、查阅有关资料。
四、考核内容：
1、思想政治素质；2、组织领导能力；3、工作作风；4、工作实绩；5、廉洁自律。
主要考核“一把手”及班子成员在抓好业务、带好队伍等方面所取得的成绩和效果。根据“一把手”及班子成员的职责范围、工作目标完成情况及单位工作实际情况，逐项考核。
五、考核评定档次：
考核结果分为优秀、称职、基本称职三个档次。
1、经考核达到90分以上，符合下列标准者，应评定为优秀档次：①思想政治素质高；②组织领导能力强；③密切联系群众，工作作风好；④工作实绩突出；⑤清正廉洁。
2、经考核达到70分以上（含70分），多数符合下列标准者，应评定为称职档次：①思想政治素质较高；②组织领导能力较强；③联系群众，工作作风较好；④工作实绩比较突出；⑤能做到廉洁自律。
3、经考核分数在70分以下（不含70分），多数符合下列情况者，应评定为基本称职档次：①思想政治素质一般；②组织领导能力较弱；③工作作风方面存在某些不足；④能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；⑤能基本做到廉洁自律，但某些方面还有差距。
六、奖惩：每年的考核进行年终总评后，检察长评选出前3名、班子成员评选出前10名予以表彰。检察长考核成绩在后2名、班子成员考核成绩在后10名者，进行诫勉谈话，当年不能评为市级以上先进或获得其它荣誉称号。
七、考核结果的使用及反馈：
１．考核结果由考核组提出意见，报市院党组决定。
２．对市院党组审核后的考核结果，应向各县区检察长进行反馈，同时可向市委组织部及县、区党委和人大常委会通报。
3．经考核认为“一把手”不能胜任工作的，可建议进行届中调整。班子成员不能胜任工作、不积极配合“一把手”搞好工作的，可商请调离。
4.考核领导小组将考核工作中形成的材料，交市院政治部干
部处存档。其中《考核表》存入被考核者本人的绩效档案，其它文字材料存入文书档案。
5.考核结果较差的应通知考核对象，考核对象对考核结果若有异议，可以向市院提出申诉。
八、考核纪律：
1、考核必须客观、公正、认真负责，实事求是，得分和扣分必须严格按标准执行。考核领导小组成员不负责任或利用职务之便不公正考核者，一经发现将给予党纪处分。
2、考核对象在考核中不积极配合、消极应付、敷衍了事者，将给予扣分。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。
4、考核对象弄虚作假者，一律按总分的50记分。
八、附则：
1、本办法由市院党组负责解释。
2、本办法自印发之日起施行。
××市人民检察院
员工绩效考核办法15
一、引言
员工个人绩效考核办法是企业管理中的一种重要工具，通过对员工的工作表现进行评估，能够促进员工的工作动力，提高工作效率，并为企业的发展和员工的职业发展提供有力支持。本文将探讨员工个人绩效考核办法的重要性，并提供一些实施方法。
二、员工个人绩效考核办法的重要性
1、评估工作表现：员工个人绩效考核办法可以客观地评估员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。这种评估有助于发现员工的优点和不足，并及时采取措施进行改进。
2、激励员工积极性：通过个人绩效考核，企业可以根据员工的表现给予相应的奖励和晋升机会，从而激励员工保持积极性和工作动力。这不仅能够提高员工的，还能够提升整体团队的工作效能。
3、促进职业发展：员工个人绩效考核办法可以为员工的职业发展提供指导和支持。通过评估员工的表现，企业可以识别出有潜力的员工，并提供相应的培训和发展机会，帮助他们不断提升自身能力，实现个人职业目标。
三、员工个人绩效考核办法的实施方法
1、设定明确的`考核指标：企业在制定员工个人绩效考核办法时，应设定明确的考核指标，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。这些指标应与企业的目标和价值观相一致，并能够客观地评估员工的表现。
2、建立科学的考核体系：企业可以根据具体情况建立科学的考核体系，包括定期考核、临时考核和项目考核等形式。考核体系应具备全面、公正、公开的特点，确保员工个人绩效的评估结果具有可信度和有效性。
3、提供及时的反馈与奖励：员工个人绩效考核办法应具备及时的反馈机制，及时向员工反馈其工作表现的优点和不足，并提供相应的奖励和激励措施，以激发员工的积极性和动力。
4、培训和发展机会：通过员工个人绩效考核办法，企业可以识别出有潜力的员工，并提供相应的培训和发展机会，帮助他们提升自身能力，实现个人职业目标。
5、定期评估与调整：员工个人绩效考核办法应定期进行评估和调整，以适应企业发展的需要和员工工作的变化。定期评估可以帮助企业发现员工的成长和进步，并对员工个人绩效考核办法进行优化和改进。
员工个人绩效考核办法在企业管理中具有重要的作用，能够评估员工的工作表现，激励员工的工作动力，促进员工的职业发展。为了确保员工个人绩效考核办法的有效实施，企业应设定明确的考核指标，建立科学的考核体系，并提供及时的反馈与奖励，同时提供培训和发展机会。此外，企业还应定期评估与调整员工个人绩效考核办法，以适应企业的发展和员工的需求。通过有效的员工个人绩效考核办法，企业可以更好地评估员工的表现，并通过激励和发展机会，激发员工的工作潜力，为企业的发展做出贡献。
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