销售部考核管理制度

时间：2023-01-24 21:42:49 管理制度我要投稿

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销售部考核管理制度（精选6篇）

　　在当今社会生活中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。我们该怎么拟定制度呢？以下是小编整理的销售部考核管理制度（精选6篇），欢迎大家分享。

销售部考核管理制度（精选6篇）

　　销售部考核管理制度1

　　第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。

　　第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。

　　第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

　　第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。

　　第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。

　　第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。

　　第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。

　　第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。

　　（1）任务绩效是指个人和部门任务完成情况。

　　本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。

　　本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）

　　本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）

　　额外工作任务：上级领导领事交办的'工作任务。

　　（2）管理绩效（管理人员角色行为到位制度）

　　纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。

　　组织意识：横向沟通、妥协、合作。

　　团队建设：部署团队和谐、进取。

　　忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。

　　工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。

　　第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：

　　4分：良好，明显超出岗位要求；

　　3分：较好，总体满足岗位要求；

　　2分：尚可，与岗位要求稍有差距；

　　1分：差，不能达到岗位要求

　　考核总评结果采用五级制，评价含义分为：

　　A，卓越

　　B，良好

　　C，达到要求

　　D，有待改进

　　E，不能胜任

　　第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。

　　绩效考核方法。

　　第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。

　　第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。

　　第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩

　　效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。

　　第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。

　　第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

　　第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。

　　第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。

　　（1）个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。

　　（2）直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。

　　（3）横向部门主管人员评估意见。

　　（4）隔级上级和企业外部客户评估意见。

　　第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。

　　第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

　　第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。

　　（1）绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。

　　（2）人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员绩效考核报告呈报总经理。

　　（3）考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。

　　（4）主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。

　　第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效考核结果。

　　销售部考核管理制度2

　　绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

　　销售部绩效考核制度主要介绍了销售部的绩效考核制度，主要包括了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、4s店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供参考。

　　第一条、绩效考核的目的

　　1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。

　　2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

　　3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。

　　第二条、绩效考核原则

　　1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

　　2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

　　3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

　　4、结合奖惩原则。绩效考核的`结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

　　5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

　　6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。

　　第三条、绩效考核部门及范围

　　本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。

　　坚持"谁管理谁考核，谁执行考核谁"的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。

　　第四条、绩效考核类型及具体办法

　　本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。

　　1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。

　　2、平时考核。

　　（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。

　　（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。

　　（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。

　　3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。

　　4、年终绩效考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。

　　第五条、绩效考核形式

　　1、自我评定；

　　2、直接上级评议

　　3、其他（如同事评议、下级评议）

　　销售部考核管理制度3

　　一、目的

　　为真实反映营销部和职员的工作业绩，激发全体职员的工作积极性，特制定本制度。

　　二、原则

　　1、绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对他们工作的具体期望以及如何去实现这些期望的过程。

　　2、绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程，考核期暂定每月一次。考核期末，绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档，并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。

　　3、营销部绩效考核分组长、组员两级考核管理。部长每月对个组长(整体小组)业绩进行考核，组长每月对自己小组的组员进行考核，评价等级分为S、A、B、C、D五级。

　　三、评价标准

　　“是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。S、A、B、C、D五级的具体标准是：

　　S：

　　1、全部按时完成工作项目；

　　2、半数工作项目高质量且提前完成；

　　3、所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用；

　　4、工作无失误

　　5、相关部门或成员客户无投诉

　　6、能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务；

　　7、当月提供与部门工作相关的`优秀论谈或提案(网上发布为准)

　　8、能够帮助集体或其他同事更好的达到目标；

　　9、当发生并列时，由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质以及职业操守来确定。

　　A：

　　1、全部按时完成工作项目；

　　2、半数工作项目提前完成；

　　3、工作无失误

　　4、相关部门或成员、客户无投诉

　　5、能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务；

　　6、当月能提供与部门相关的优秀论谈。

　　B：

　　1、全部按时完成工作项目；

　　2、工作无失误

　　3、相关部门或成员、客户无重大投诉；

　　4、能基本完成其他小组给定的任务(80%)；

　　5、积极响应领导，完全遵守部门日常管理规定

　　C：

　　1、不能按时完成任务；

　　2、工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者；

　　3、违反部门日常管理规定规定包括：考勤制度、日常行为规范、网络沟通制度、绩效考核制度等

　　D：(以下四点有任一点发生则为D)

　　1、不能按时完成任务(50%以上未完成)

　　2、言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者；

　　3、违反总公司基本制度制度包括：廉洁守则、人事管理制度等

　　4、有重大投诉

　　四、考核程序

　　1、月初由考核人和被考核人共同制定本月工作目标，列出本月的工作重点

　　(2)考核人与被考核人共同讨论确定以上考核项目的衡量方法和衡量指标(其参考点包括各部门的KPI指标、岗位工作说明书、顾客满意度、工作品质、工作效率以及成本效益等方面)，同时确认工作完成的具体日期。

　　(3)在当月工作开展过程中，考核人与被考核人可根据工作的具体情况就考核项目、衡量指标、完成时间等进行修正和调整，但双方需协调确认。

　　(4)在月末由被考核人进行工作成果自评，说明各考核项目的完成情况。

　　(5)考核人与被考核人进行绩效考核面谈，确认评价等级并制定下月工作目标。

　　五、绩效考核结果反馈：

　　职员的绩效考核评价结果将作为决定职员月奖金、年终奖金发放额度的重要依据，以及调整职员的职等、职称的主要参考依据。

　　1、奖金发放额度：

　　⑴月奖金额=各职等奖金基数×月绩效考核结果对应的奖金系数，详情参阅《薪资调整方案》。

　　⑵年终奖金额度依据我厂年度经营状况和职员在当年的累计绩效考核结果发放。

　　2、职等调整：

　　⑴职等及职称晋升的绩效考核条件参阅《职称职等调整方案》。

　　⑵若职员在连续两个月内的绩效考核中得到的评价为D，则扣除当月的月奖金；若职员连续三月绩效考核为D或在全年中累计有四个月绩效考核为D，则视为无法胜任岗位工作，并采取扣除年终奖金、降低职等或终止劳动合同的处理。

　　3、末位淘汰制

　　年终考核实行末位淘汰制，凡年终考核排名部门最末者，公司将与之终止劳动合同。(若部门参加考核的人数少于6人，年度考核最末者将视情况可降级使用，若同一被考核者连续两年考核排名最末，公司将与之终止劳动合同。)

　　六、效考核流程：

　　1、(1)内部组员在OA上填写目标或总结评定，由组长审批签名，读者抄送部长及评审小组人员。

　　(2)外部组员填目标卡或总结评定送交组长审批，审批签名后回传销售服务组上传OA，由部长批准。

　　(3)时间要求：

　　绩效目标卡要求每月20日至25日上交完成。

　　绩效评等(总结卡)要求每月一到三日提交。

　　每月4~6日部门绩效评审小组对各小组上报人员综合评定后上报厂办。

　　拖延上交日期者以“违反部门日常管理规定”来处理，各小组组和组员须认真对待。

　　七、营销部考核评审组组成：

　　组长：部长

　　组员：各小小组组长

　　八、本制度与发文之日起正式生效执行，以后如有更新则停止使用该版本。

　　销售部考核管理制度4

　　销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

　　一、工作任务考核书的考核要求。

　　1.工作任务与目标

　　按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

　　2.工作步骤与措施

　　针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

　　3.完成时间

　　体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

　　4.设定分值

　　按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

　　二、工作任务书的审核

　　销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

　　三、工作任务书的实施与控制

　　销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

　　四、工作任务书的评议

　　考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

　　指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的`工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

　　表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

　　一、表扬加分。

　　鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

　　1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

　　2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

　　表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

　　二、差错扣分

　　为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

　　1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

　　2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

　　3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

　　4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

　　填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

　　销售部考核管理制度5

　　一、设计一套考核的指标体系。

　　仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

　　1、销售计划完成率(40分)。

　　指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

　　也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

　　2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

　　营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

　　这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

　　具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。

　　如果90%以上都合格的话，就得满分了；如果80%以上合格，得18分；如果70%以上合格，得15分；如果60%以上合格，得10分；如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

　　3、销售费用使用率(20分)。

　　所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

　　4、信息系统管理(15分)。

　　这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的'是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

　　5、工作态度(5分)。

　　即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

　　二、结果和过程并重

　　销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

　　第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

　　第二种方式，电话会议。

　　第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

　　不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

　　比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

　　三、考核与个人发展相结合

　　把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

　　比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。