工作计划的编写

工作计划的编写

我是这样编写工作计划的在工作中不可避免的要编写工作计划和进行阶段性的工作总结，按照PDAC闭环执行流程的说明，计划和总结分别是头尾两个环节。其实在实际的工作中我们往往不能清晰的将所有工作的开头和结尾划分得一清二白，很多时候一项工作的总结就是另外一项工作的开始，或者说一份工作在做总结的时候已经开始了一份新工作任务的计划了。打开网页输入工作计划按搜索键，你可以得到成千上万份关于如何编写工作计划的资料，我想我也无需再对工作计划的基础组成及编写要求加以赘述了，我想谈谈我在编写工作计划的时候的一些心得体会，希望可以和大家共享，更希望大家可以交流讨论，并一起提高。我一直觉得编写工作计划就象在写一篇作文。在小学三年级的时候，第一次接触作文课，语文老师就向我强调了作文的四要素：时间、人物、地点、事件。同样勿论是工作计划还是总结，也适用于四要素：时间计划、参与人员、投入资源、工作目标。参与人员：我想每个撰写工作计划的人本身就是这个计划的参与人员吧，这个应该没有什么异议的，问题是除了计划撰写人之外，在这个计划中还有其他的角色吗?很多同事在计划描述中关于其他人员的选择上，没有进行详细的说明，也没有就其他人员在计划中的工作职责进行说明。仿佛我们的同事在工作计划中都成为了"孤胆英雄"，都是身怀绝技孤身作战千里走单骑的个人主义者。但现实中我们却会发现不管你认为自己的工作能力有多强，大部分的工作计划都或多或少的在不同程度上需要其他同事其他部门的协助和配合，才能得以顺利的开展。那为什么就是有那么多的同事在工作计划的撰写的时候都集体感染了"健忘症"呢，把那些在日常工作中需要给予大力配合协助的同事遗忘得一干二净呢。我想最主要的原因不是因为我们的同事象独占鳌头，侵吞整项工作的业绩，而是我们还没有在脑海中建立起团队合作及项目责任制的理念，当然这也与公司目前的管理制度一直是以针对个人岗位职责的绩效考核制度为主有一定的关系。正因为各种原因使得我们在制定工作计划的时候没有深入的考虑其他同事的作用，以致所完成的工作计划中没有完整详细的成员组成描述，直接造成的结果就是在工作计划实施过程中我们会发现我们太忙了，忙得没天没地黑天昏地、忙得天地动容日夜变色、忙得恨不得一天变成48小时自己则浑身是手变成千手观音。我们都认可工作任务是项目责任制，但千万不要进入误区，误认为项目责任制就等同于个人承包制。一项工作计划不管它所针对的对象有多窄、涉及的部门有多少、不管它的实施时间有多短，也不管它的结果有多不重要，它都需要我们细分成若干个小计划予以实施执行的，或者说划分为不同的环节来完成，也就是说一个工作计划所包含的子计划会有侧重之分，有顺序排列之分，有性质区别之分，那么就决定了一项工作计划应该因应不同的内容由不同的人员在不同的时段完成。我们的同事或许会说，将一项工作计划分解成为更小的组成单位由不同的同事完成，这种设想是好的，但实施起来却无比艰难，因为在现实中人员之间的工作协调及分工合作越来越困难，成员之间的沟通越来越制度化机械化，这样实施对工作计划的完成时间完全没有能力掌控，因为工作计划的制定人没有任何的手段可以要求别人做些什么，也没有能力可以支配其他同事的工作重心及工作时间的配合。其实，我觉得没有必要纠缠于公司是否有管理制度要求跨岗位跨部门人员合作效果的考核，因为如果在项目成员的责任分工能够包容在这个对应岗位的职责要求上，并且已经纳入到个人绩效考核制度中，这样项目成员在完成项目工作任务的同时就是等于完成自己岗位职责内容了，考核自然也就可以顺利实施。但这样的解决办法始终是一种被动解决的途径，因为我们不可能在制定岗位职责的时候可以未卜先知可以完美的全盘考虑，我们接到的一些项目任务，通常都会在进行工作分配的时候出现不知道该让那个部门那个岗位的人员来负责的情况。我提出三种解决方式：1、制定更加详细、对应关系更加明确的岗位职责说明书；2、建立项目考核机制，改变以个人绩效考核制度模式；3、调整绩效考核制度的结构。好像有点离题了，个人工作计划的编写跑到项目责任制上面去了，不过往深处想，我们的个人工作计划，无不与众多的项目有千丝万缕的关系吗，如果脱离项目责任而去编写工作计划，那么这份工作计划就不够全面不够完整了，也无法合理的展示你的工作要求了。接着就到计划时间了，一项工作要花多长时间完成，是由什么因素决定的呢?哪项因素最重要呢?工作时间可以由自己做主吗?关于如何确定工作计划所需要的时间，我们有太多太多的疑问了。我想我们大多数时候在决定一项工作要花多少时间的第一反应的依据应该会是经验值吧，要不然我们自己干脆就不决定时间，把难题交给领导让领导来确定，再不是我们就看看这项工作的上级主管部门要求什么时候完成我就定什么时候完成吧。须不知，这三种方式的弊端都是非常明显而致命的，用上面所说的三种方式确定工作计划的时间，都会直接导致两个严重的后果-就是计划完成时间严重滞后，计划目标难以达到初期的质量要求。而我觉得，制定工作时间的最好方式就是将上面的三种方式组合在一起。仅凭经验值来判断确定一项工作计划的所需时间，这样的做法对计划制定人的素质要求及工作时间要求很高，如果没有优秀的工作经验及超长的工作时间作为基础，所判断出来的计划时间与实际情况往往偏差过大，另外如果对一个初参加工作没有什么工作经验的人，这个方法的误差率就更加大了。另外我们凭借经验值判断工作所需时间，通常情况下我们都会给自己预留出"安全时间"，好让自己有充足的时间来完成任务，而安全时间往往就是工作计划延误的一个陷阱。(关于"安全时间"的问题，我想使用另外的篇幅来讨论)第二种方式就是人云亦云，上级部门分派下来的工作任务已经规定了完成时限，那么我们的同事顺理成章的就将上级要求的时间作为自己完成计划的时间，这样处理最方便也最容易得到领导的认可，其实方便之外这样制定时间计划的方式却是让我们的同事大部分时间里工作陷于水深火热之中的主要元凶。原因就在于上级部门制定的工作计划完成时间首先是站在其角度来考虑，然后再兼顾配合部门的需求统筹决定的，工作难度、工作量、工作任务之间的冲突等等的要求都不尽相同，那么我们又怎么可以在工作时间方面就和上级部门的要求完全一致呢。而且我们在接受一个上级分配的任务时，还需考虑这项工作对其他工作的影响，是否可以兼并一起完成，是否是完成手头的工作再开展新工作等等，都需要我们有全盘观念来判断并做决定的。第三种情况就是做一个"听领导话的好员工"，领导说什么时候完成就什么时候完成，完全没有考虑时间是否满足完成工作任务的要求，就算是加班加点也在所不惜，我想说的是，如果每一项工作任务都要靠加班完成，那么这项工作的质量只会随着加班时间的延长而呈反比递减。那么怎样操作才能科学合理的制定符合工作任务要求的时间计划呢，我是这样想的，确定工作计划的完成时间是一个综合操作的过程：结合自身工作的影响，通过经验判断定下完成时限，然后通过沟通达成最后的确定。念起来似乎很拗口，其实也没有那么复杂，三个环节可以描述清楚：暂定时限-沟通-确定时限，或者说自下而上再到自上而下最后是自下而上。这样的程序其实在一次上下级的面对面沟通中都可以实现了，只不过很多时候我们或者是不敢和领导面对面的讨论工作完成时限的问题、或者是一些领导疏忽了向下级征求完成时限的意见、又或者是双方都没有意识到双向沟通对任务的分配与接受及最后的完成的重要性。资源的投入更多的是说费用、物资等方面在项目任务中的作用，在制定工作计划的时候要善于合理争取资源，争取的对象主要为两种，一种就是直接上级，一种就是配合完成任务的其他部门。要保证所提出的资源需求完全是源自完成任务所需的，所以就要在提出需求的时候有充足的理据来支持你的申请，尽可能详细的描述资源使用的措施及资源使用后起到的作用，否则不管是你的上级或者是其他部门的同事都不会毫无缘由的慷慨解囊的。当然在任务完成后的工作总结中一定要提及这些资源的使用结果，显性展示资源利用率及对任务的贡献度，不然就算你侥幸获得一次资源的支持，但因为缺乏资源使用的总结，提供资源的人会认为你没有善用他们提供给你的资源，那么在以后的申请中你就会发现资源的申请我想在以后的申请中就会失效的了。我们都很清楚工作计划中需要重点关注的是目标的制定，因为计划就是为实现目标而生的，所以说目标是整个工作计划的灵魂。但我们现在在制定工作目标的时候往往都落入了一个误区，误将工作任务的完成状态当作了目标来描述，例如有一项工作任务是要制定一个管理制度，同事就会将制度的编写当作任务的目标，整个计划的最终目标就是制度的出台，而事实上我们希望通过制定这个制度达到什么管理要求：是希望改变目前工作流程中一些漏洞、还是希望提高我们的工作效率、或者是明确各个环节的工作职责?都没有在工作计划中有所提及，那么就导致工作计划的目标很肤浅、很表面，这往往也是我们千辛万苦的完成了一项工作，但这项工作却没有起到实质性效果的一个重要原因。再举一个例子，我们接到一项编写报表的工作任务，那么很多时候我们的同事在制定计划的时候就是以完成报表的编写作为最终目标，如果再仔细思考一下，难道编写完一份报表的最终结果仅仅是起到上报的作用吗，我们可以思考一下报表需求者的内在需求从而得出未来某方面工作需求的调整，或者我们也可以思考一下这份报表的数据是否和其他报表的数据有内在的关联，从而为我们在某方面的分析提供新的数据支撑作用，要不我们觉得这份报表的数据是否需要存档作为日后工作所需要使用的决策依据等等。我们希望工作计划中的目标是明确达到某种效果，这种效果可能是用量化的数字表达、也可能是通过某些工作的质量的改变表达，不管是什么状态都好，我们在制定工作计划的目标的时候，首先是要求自己

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