绩效考核管理办法

时间：2024-09-09 15:14:16 管理办法我要投稿

【优】绩效考核管理办法15篇

绩效考核管理办法1

　　第一章总则

　　第一条目的：

　　为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

　　第二条原则：

　　绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

　　第三条适用范围：

　　本办法适用于集团有限公司（以下简称“集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

　　第二章考核组织管理

　　第四条职能部门绩效考核管理委员会职责：

　　由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

　　1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；

　　2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；

　　3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

　　第五条集团考核小组职责：

　　作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

　　2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

　　3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；

　　4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

　　5、建立考核档案等。

　　第六条集团职能部门经理职责：

　　1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

　　2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

　　3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作；

　　4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

　　第三章考核方法

　　第七条考核周期：

　　考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第八条考核方式：

　　考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

　　1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

　　2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的'成绩、效果等方面给予评价；

　　3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

　　第九条考核维度：

　　绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

　　1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

　　2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

　　3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

　　第十条任务绩效指标设立的原则：

　　1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

　　2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

　　3、重要性：半年度指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

　　4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

　　5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

　　第十一条任务绩效指标的设立：

　　1、年度任务由各职能部门和直属上级根据集团公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；

　　2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；

　　2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

　　第十二条考核指标的权重和基数：

　　权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

　　重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

　　第十三条考核记录：

　　考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

　　第十四条指标评分：

　　考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。

绩效考核管理办法2

　　第一章总则

　　第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。

　　第二章考核及薪酬支付模式

　　第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式（2：8、2：3：5或2：4：4等比例）发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。

　　第三章考核原则及指导思想

　　第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。

　　第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。

　　第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。

　　第四章考核范围及对象

　　第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规定的其他被考核人。

　　第五章考核内容

　　第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。

　　第六章考核时间及方法

　　第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。

　　第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。

　　第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。

　　第七章考核程序

　　第十一条各单位或职能部门在每年的12月制定下一年的年度目标任务，同时将下一年的年度目标任务分解到12个月，并将下一年度目标任务和分解后的月度目标任务向集团公司目标预算管理系统、绩效考核管理办公室提报。绩效考核管理办公室在绩效考核管理委员会的领导下对下一年度目标任务和分解的'月度目标任务进行审核。

　　第十二条各被考核人在每月3日前根据《绩效考核表》（见《绩效考核实施方案》）的目标向绩效考核管理办公室提报自我考核情况，绩效考核管理办公室根据被考人自我考核情况进行考核，并在每月12日前将上月绩效考核得分报送人力资源管控中心。

　　第十三条各被考核人在每月25日前根据上月目标任务完成情况，向目标预算管理系统和绩效考核管理办公室提报下月目标任务。

　　第十四条每年的年终考核将在下一年的1月上旬进行，并依据年度目标任务书约定的考核指标及权重进行年度综合考核。

　　第十五条集团公司各个职能部门、事业部、子公司参照集团高管薪酬绩效管理办法拟制本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案，并将本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案报绩效考核管理办公室审核后，对本单位的管理人员及员工进行绩效考核，同时将考核的结果报绩效考核管理办公室备案。

　　第八章组织领导

　　第十六条公司成立绩效考核管理委员会，下设绩效考核管理办公室，负责高管（集团要求的被考核人）绩效考核的全部工作。集团公司规定被考核人的考核人为集团绩效考核管理办公室，集团董事长为总裁考核成绩的审核终评人，总裁为其他集团分管领导绩效考核的终评人。

　　第九章考核评估与反馈

　　第十七条绩效考核管理办公室及时向被考核人反馈考核结果，通过对高管绩效结果的反馈，激发其改进现在绩效水平的意愿，并为高管在制定下一期绩效指标时提供参考。

　　第十八条分析绩效差距与确定改进措施。绩效考核管理办公室对高管绩效差距进行说明，通过表扬与激励，维持与强化高管的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定高管绩效差距，绩效考核管理办公室协助各被考单位认真分析产生低绩效的原因，共同努力解决问题，推进绩效目标的达成。

　　第十章考核纪律

　　第十九条高管薪酬绩效考核工作应当遵守如下纪律：

　　（一）绩效考核管理办公室在考核时必须公正、公平、认真、负责，不可以做出过高或过低的评价；绩效考核管理办公室成员不负责任或利用职务之便进行不公正考核者，一经发现将给予降职并追究相应的责任。

　　（二）被考核人应积极配合考核工作。考核人必须在规定的时间内提报相关考核材料。被考核人不按时报送绩效考核表者，扣其考核总分的15%；弄虚作假者，一律按总分的100%扣分，并追究相应的管理责任。

　　（三）被考核人在对本单位管理人员及员工进行考核时，出现不公的现象，一经查实，扣发当月的绩效工资，情节严重者将追究相应的责任。

　　第十一章附则

　　第十九条被考核人对考核结果有异议的，可向绩效考核管理办公室提请解释或复议；对解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向集团绩效考核管理委员会申诉。

　　第二十条本办法由集团绩效考核管理办公室解释、补充完善，自xx年xx月xx日起施行。

　　第二十一条此前所颁发执行的有关高管薪酬绩效考核的规定、制度、管理办法等与本办法有抵触的部分自本办法生效之日起废除。

绩效考核管理办法3

　　一、总则

　　1、本管理办法的主导思想为建立一种以收入提成为主导的绩效考评机制。

　　2、该考评机制以客观指标与主观指标相结合，以客观指标为主的原则。

　　3、该考评机制以建立一只“稳定、团结、高效、奋进”的团队为目标。

　　二、绩效薪酬的`计提方法

　　1、原则上按照业务收入的一定比例确定项目的总提成。对于预结算编制项目、全过程跟踪项目按照3%-8%的比例；审计项目基础收费按照5%比例提取，审减部分按照8-15%的比例提取。具体比例根据项目难易程度、市场情况、时间长短、背景等因素确定。

　　2、原则上计提比例在项目确定后，开始实质性工作前明确。

　　三、绩效薪酬的分配原则

　　绩效薪酬包括：部门管理提成、项目管理提成、业务执行提成、复核提成四部分组成。

　　1、部门管理提成按照部门收入1%记取，分配给部门经理。

　　2、管理提成按照总提成的10%计取，分配给项目经理。

　　3、业务提成按照总提成的85%计取，分配给业务执行人员。具体的分配方式由项目经理提出分配方案，经项目负责人和技术总监审批后执行。

　　4、交叉复核提成按照总提成的5%计取，分配给交叉复核人员。

　　5、绩效兑现方法

　　1、每季度兑现提成的50%，年底兑现提成的另外50%。

　　2、因个人原因在项目执行中途离职者，将不参加项目绩效考核。

　　6、执业质量考核

　　1、以各单位工程总造价为考核单元，偏差低于3%者为合格，偏差在3%-5%（含3%和5%）期间为不合格，偏差比例超过5%为严重不合格。

　　2、对于不合格的预结算，不纳入绩效核算；对于严重不合格的预结算，双倍扣除相应绩效提成；复核人员相应扣减复核提成。

　　7、附则

绩效考核管理办法4

　　一、总则

　　第一条为落实国有资产经营责任，促进企业管理水平提升，客观、准确评价部门及员工工作绩效，调动好、发挥好企业员工工作积极性、主动性，根据集团《全员业绩考核办法》，结合公司实际，特制定本办法

　　第二条重要意义

　　全面实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，核心在于推行全面目标管理、落实全面责任管理，是企业将战略转化为行动的过程，是完善经营业绩考核制度的重要举措，是分解责任到每个部门，压力传递到每个岗位，奖惩覆盖到每个员工的制度保证。目的在于引入目标管理、规范运作流程、有效实施管控，确保企业战略目标的实现。

　　第三条考核原则

　　（一）坚持公平公正公开的原则

　　（二）坚持统一领导、分级负责的原则。

　　（三）坚持全员覆盖、责权利相统一的原则。

　　（四）坚持考核工作为经营管理服务的原则。

　　第四条本办法适用于公司本部及下属各分（控股）公司。

　　二、管理机构及职责

　　第五条管理机构

　　为加强全员业绩考核管理工作，促进各级绩效考核管理工作的有序开展，成立公司全员业绩考核工作领导小组：

　　组长：公司董事长

　　副组长：公司总经理

　　成员：公司副总经理、财务总监

　　公司全员业绩考核工作领导小组下设办公室，挂靠党群工作部，作为考核工作的具体组织执行机构，其成员为：办公室主任：人事考核工作分管领导

　　办公室副主任：党群工作部负责人

　　成员：党群工作部人力资源管理员

　　第六条职责

　　（一）领导小组职责：

　　1、负责审核公司全员业绩考核管理办法及相关重要制度的制订、修订和发布；

　　2、负责公司副职领导、本部中层管理人员及分（控股）公司负责人业绩考核方案的审定、考核结果的综合评定和发布；

　　3、负责员工考核申诉的最终处理。

　　（二）领导小组办公室职责：

　　1、对全员业绩考核管理各项工作进行培训与指导；

　　2、对考核过程进行监督与检查；

　　3、各部门配合，具体负责本部中层管理人员及分（控股）公司负责人的考核资料汇总统计，完成初步考核审定，提出奖惩建议；

　　4、负责对本部中层管理人员及分（控股）公司负责人考核结果的反馈；

　　5、协调、处理本部职能部门负责人、员工及分（控股）公司负责人关于考核申诉的具体工作；

　　6、汇总统计考核结果，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位培训、奖励惩戒等的依据；

　　（三）本部职能部门负责人职责：

　　1、负责本部门员工的考核管理。包括制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案，负责本部门员工考核申诉；

　　2、在本部门职能范围内对分（控股）公司负责人的业绩考核提供信息收集、参与考核评分、提出考核奖惩建议；

　　3、参与公司领导班子副职的考核打分。

　　（四）分（控股）公司负责人职责：

　　1、参照公司全员业绩考核相关管理办法，负责本单位全员业绩考核工作的整体组织及监督管理。包括制订本单位员工考核管理办法、组织实施及考核申诉等各项考核管理工作。

　　2、参与公司领导班子副职的考核打分。

　　三、员工考核管理

　　（一）公司班子副职考核管理

　　第七条考核指标

　　领导班子副职主要从关键绩效、素质能力、党风廉政、管理协作以及勤勉工作五维度指标开展。

　　1、关键绩效：每年初，依据集团下达的“负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，分解和明确各位副职领导的关键工作任务。年终依据各项任务的完成情况，由考核领导小组其他成员考核打分，权重60%；

　　2、素质能力：主要反映各副职领导考核期内的各项综合素养和能力。具体包含管理学习能力、沟通协调能力、分析决策能力、计划执行能力等，由考核领导小组其他成员、该领导的分管部门和分（控股）公司负责人考核打分，权重10%；

　　3、党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由考核领导小组其他成员、本部及各分（控股）公司各支部书记考核打分，权重10%；

　　4、管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人和分（控股）公司负责人考核打分，权重10%；

　　5、勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由考核领导小组其他成员、本部职能部门负责人及分（控股）公司主要负责人考核打分，权重10%。

　　第八条考核方式

　　为全面、客观体现领导班子副职的业绩表现，采取360度考核方式，即由公司主要领导、其他班子副职成员及职能部门负责人、分（控股）公司主要负责人等其他相关人员共同参与考核打分。

　　第九条考核周期：以一年为周期实施经营业绩考核。

　　第十条考核程序：由公司党群工作部负责收集相关考核信息，组织相关人员进行初步考核打分，汇总统计并提出考核奖惩建议；提交考核领导小组进行综合审定（被考核领导不参与本人的考核结果审定），由考核领导小组组长将最终考核结果反馈给被考核副职领导。

　　第十一条考核结果运用及考核申诉：考核结果应体现客观公正，体现劳动结果差异，各位领导班子副职的年度奖励绩效应适当拉开差距。如对考核过程或考核结果有异议，由业绩考核领导小组组长负责处理考核申诉。

　　（二）本部职能部门负责人考核管理

　　第十二条考核方式

　　职能部门负责人的业绩考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。

　　第十三条季度考核。主要根据部门季度重点工作完成情况，由党群工作部考核打分，报考核领导小组审定实施。

　　第十四条年度考核

　　本部职能部门负责人年度考核指标分为：业绩考核、管理协作和勤政廉政。

　　1、业绩考核：对本部职能部门负责人的业绩考核，主要依据机关部门绩效目标考核管理办法》（渝三峡开发〔2011〕97号）。每年初公司下达各部门年度重点工作任务，明确各重点工作事项及完成要求，作为年末业绩考核的主要标准。次年初由党群工作部统计考核信息，进行初步考核打分，报考核领导小组审定实施，权重70%；

　　2、管理协作：反映管理能力、工作分配、部门间协作配合等方面表现。通过职能部门负责人年度述职及民主测评情况打分，权重20%；

　　3、勤政廉政：主要指党风廉政、勤勉工作、遵章守纪情况。由考核领导小组负责考核打分，权重10%；

　　第十五条考核结果运用。职能部门负责人的考核得分与本人的职务升降及年度奖金分配直接挂钩。考核得分的`百分比作为本人年度奖金的分配系数，以此适当拉开差距。

　　第十六条考核申诉。如职能部门负责人对考核过程及结果有异议，可于考核结果下发10个工作日内向考核领导小组办公室申诉。不能协调的，由考核领导小组办公室上报考核领导小组处理。

　　（三）分（控股）公司负责人的考核管理

　　第十七条分（控股）公司主要负责人经营业绩考核，以年度为考核周期，以年度目标任务的完成情况为主要依据，结合素质能力、管理协作、党风廉政、勤勉工作等指标进行360度考核。

　　1、绩效目标：每年初，依据公司分解下达的各“分（控股）公司负责人经营业绩考核目标”以及公司绩效考核管理办法，明确分（控股）公司负责人的工作绩效目标。年终依据各项任务的完成情况，由党群工作部负责收集资料，报公司考核领导小组考核打分，权重60%；

　　2、素质能力：主要反映分（控股）公司负责人考核期内的各项综合素养和能力。由本部职能部门负责人和分（控股）公司其他班子成员考核打分，权重10%；

　　3、管理协作：主要反映工作分配、员工发展、班子成员间协作配合等方面表现。由本部职能部门负责人和分（控股）公司其他班子成员考核打分，权重10%；

　　4、党风廉政：主要反映思想道德修养、廉洁从业、党建工作等方面的表现，由各分（控股）公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。权重10%；

　　5、勤勉工作：主要指勤政及工作努力情况，由各分（控股）公司其他班子成员及中层管理人员考核打分，权重10%。

　　第十八条分（控股）公司班子副职、中层管理人员、其他员工的经营业绩考核，由分（控股）公司公司自行拟定，报公司备案。

　　（四）本部员工考核管理

　　第十九条本部员工的业绩考核，由各职能部门负责制订考核实施细则，明确考核打分方式，建立员工考核档案等。采取月度考核、季度考核与年终考核相结合的方式进行。

　　四、监督检查

　　第二十条监督检查。全员业绩考核领导小组办公室将不定期对各部门、各子分（控股）公司的业绩考核管理工作开展监督检查，每年不少于2次，确保各级人员的考核管理合法合规、客观公正，对检查中出现的不规范行为进行纠正、指导与处罚。

　　五、考核反馈

　　第二十一条考核反馈。各级人员的业绩考核，必须在考核结果公布后五个工作日内将考核结果反馈至被考核人人，同时与被考核人进行考核沟通，听取被考核人的意见和建议，寻求改进方向，就下阶段工作目标达成一致。

　　第二十二条信息公开。

　　（一）各级业绩考核管理办法及相关制度须对本单位员工公开，确保相关工作机构、考核办法、操作方式等规定让各级被考核人充分知晓；

　　（二）各级人员的业绩考核结果须在一定范围内公开，确保操作合规，接受相关人员质疑，使被考核人了解自己在同级被考核人中的位置及差距。

　　六、附则

　　第二十三条本办法自发文之日起实施，由公司党群工作部责解释，未尽事宜由公司全员业绩考核工作领导小组裁定。

绩效考核管理办法5

　　公司绩效考核管理办法

　　第一章总则

　　第二章考核方法

　　第三章月度考核

　　第四章年度考核

　　第五章申诉及其处理

　　第六章附则

　　附件四考核统计表

　　附件六中层管理人员周边考核交叉表

　　附件三考核指标评定表

　　附件五

　　附件五考核申诉流程图、表格

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　河北XX投资集团公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

　　第二条考核目的

　　员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

　　第三条考核原则

　　考核工作遵循以下原则：

　　(一)以提高员工绩效为导向;

　　(二)定性与定量考核相结合;

　　(三)公平、公正;

　　(四)多角度考核。

　　第四条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　(一)薪酬分配;

　　(二)职务升降;

　　(三)岗位调动;

　　(四)员工培训。

　　第二章考核方法

　　第五条考核周期

　　考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第六条考核职责划分

　　(一)薪酬考核管理委员会职责

　　由总裁、执行总裁、总监、人力资源组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

　　1、最终考核结果的审批;

　　2、中层管理人员考核等级的'综合评定;

　　3、员工考核申诉的最终处理。

　　(二)人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

　　2、对各部门考核过程进行监督与检查;

　　3、汇总统计考核评分结果;

　　4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报;

　　6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

　　(三)各部门主管的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准;

　　5、负责所属员工的考核评分;

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

　　第七条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

　　表1考核关系表

　　考核对象

　　考核关系

　　中高层管理人员

　　直接上级、同级、下级考核

　　部门一般人员

　　直接上级、同级考核

　　第八条考核维度

　　考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的`任务绩效指标。具体参见《XX集团考核指标库》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　(二)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第九条考核指标设定

　　一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程，管理者都从直接上级接受考核指标，并根据下属的能力、岗位分工分解给下属

　　二、期初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人的考核指标，经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。

　　三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效

　　四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部。

绩效考核管理办法6

　　某公司员工考核管理规定

　　第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时,谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正,从而完善公司的激励制度。

　　第二条考核程序(略)

　　2.11季度考核

　　季度考核的'内容涉及:工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。

　　参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员,各分公司,外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。

　　季度考核的答卷分为三部分:第一部分由员工自行填写;第二部分由员工的直属上司填写;第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。

　　季度考核结果分为出色、优良、普通和差,四等。对出色和优良等者,公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10%和5%,对普通等者不作奖惩,对差等者,将扣发其当月工资总额的5%,连续两次获差等者将予以解聘。

　　2.2实习考核

　　公司聘用的管理人员的技术工人,在试用期结束时,必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假,则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月,最长不能多于6个月。

　　考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月,届时的考核成绩不能列人优等,而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案,作为员工将来晋升、晋级的参考依据。

　　所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。

　　2.3见习考核

　　任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。考核时间为正式下文起6个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果为不同意的,将延长见习期3个月,届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退,如为提升人员,则降回原职位。

　　所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。

绩效考核管理办法7

　　第一条、通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

　　(绩效管理的内涵和外延）

　　第二条、集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

　　(绩效管理体系的建立和推进实施）

　　第三条、集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

　　第四条、集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

　　(绩效管理体系的主体思路）

　　第五条、原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各计划目标实施方案》。

　　第六条、每年年底集团组织专门人员研究制定下一的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。

　　(不同层级的绩效管理）

　　第七条、根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

　　(绩效管理的周期）

　　第八条、根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

　　1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；

　　2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；

　　3、其他所有员工每月度考核一次。(计划目标的建立）、第九条、计划目标的建立。

　　1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

　　2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

　　3、各子（分）公司和职能部室的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条、监控指标的建立。

　　1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。

　　2、在集团的战略目标和计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

　　3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。

　　(绩效管理的时间）

　　第十一条

　　根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

　　1、考核的要求在下一开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。

　　2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。

　　(绩效管理的原则）

　　第十二条

　　在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

　　1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。

　　2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。

　　3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。

　　4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

　　5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。

　　6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

　　7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

　　8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。

　　9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。

　　10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。

　　(绩效考核的责任者）

　　第十三条

　　高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。

　　(绩效与薪酬委员会）

　　第十四条

　　绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。

　　(绩效与薪酬委员会的职责）

　　第十五条

　　绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

　　1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主

　　要指导思想；

　　2、对绩效考核工作定期进行评估；

　　3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

　　4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。(计划目标的制定办法）

　　第十六条

　　计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。

　　第十七条

　　在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的.原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

　　第十八条

　　计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。

　　第十九条

　　计划目标在制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。

　　(各级计划目标制定过程）

　　第二十条

　　三个层级的计划目标制定过程如下：

　　1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。

　　2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。

　　3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。

　　(计划目标分解过程的注意事项）

　　第二十一条

　　对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

　　第二十二条

　　弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。

　　第二十三条

　　弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。

　　第二十四条

　　在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。

　　第二十五条

　　经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。

　　第二十六条

　　切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。

　　第二十七条

　　分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。

　　(计划目标的评价标准）

　　第二十八条

　　计划目标的评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

　　第二十九条

　　计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。

　　(专查组）

　　第三十条

　　专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。

　　第三十一条

　　专查组的职责：

　　1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。

　　2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。

　　3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。(高层管理人员的考核）

　　第三十二条

　　在每一个考核结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

　　第三十三条

　　高管人员的绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。

　　(对中层管理人员的考核）

　　第三十四条

　　每个考核结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。

　　第三十五条

　　集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）。

　　第三十六条

　　集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按计划目标实施方案中的规定核算个人绩效薪酬后一次性发给本人。

　　(对销售人员的考核）

　　第三十七条

　　对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。

　　(对项目人员的考核）

　　第三十八条

　　对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。

　　(对普通员工的考核）

　　第三十九条

　　对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。

　　(绩效考核资格的认定）

　　第四十条

　　集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

　　1、完成指标的90％以下时；

　　2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的；

　　3、高管本人有严重失职行为的；

　　4、任职时间少于3个月的；

　　5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

　　6、副总在绩效考核中弄虚作假的；

　　7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。

　　第四十一条

　　子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

　　1、完成利润指标的90％以下时；

　　2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；

　　3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

　　4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；

　　5、任职时间少于1个月的；

　　6、在绩效考核中弄虚作假的；

　　7、经理本人出现严重失职行为的；

　　8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

　　第四十二条

　　集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

　　1、部室内发生重大及以上事故的；

　　2、部室百分制考核的得分低于90分者；

　　3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

　　4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

　　第四十三条

　　普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为：当地最低工资标准的80%）：

　　1、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的责任人；

　　2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；

　　3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；

　　4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；

　　5、当月工作时间不满15个工作日的员工；

　　6、在绩效考核中弄虚作假的；

　　7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

　　8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。(绩效工资的计算）

　　第四十四条

　　人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。

　　第四十五条

　　月度绩效薪酬总额的计算办法。除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门：

　　子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；

　　集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。

　　第四十六条

　　经理绩效薪酬计算办法：

　　经理年实得绩效薪酬＝绩效薪酬基数×绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。

　　第四十七条

　　员工月绩效薪酬计算办法：

　　员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；

　　其中：

　　员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。

　　部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考核员工分数。

　　(绩效沟通）

　　第四十八条

　　绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准。

　　第四十九条、考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。

　　第五十条

　　在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。

　　(绩效结果的应有）

　　第五十一条

　　绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

　　1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；

　　2、为员工的薪酬调整提供依据；

　　3、为员工的层级和职位调整提供依据；

　　4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

　　5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；

　　6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据。

　　(绩效分析与改进）

　　第五十二条

　　人力资源部负责在每年1月30日前编制出上公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

　　(考核中的注意事项）

　　第五十三条

　　超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。

　　第五十四条

　　在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

　　(其他注意问题）

　　第五十五条

　　任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。

　　第五十六条

　　任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

　　第五十七条

　　绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。

　　(附则）

　　第五十八条

　　本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。

　　第五十九条

　　本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。

绩效考核管理办法8

　　第一条考核目的

　　为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。

　　本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。

　　第二条考核原则

　　（一）公开、公平、公正性原则。

　　（二）全员考核、层级管理原则。

　　（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。

　　（四）部门考核与个人考核相结合原则。

　　第三条考核的组织管理

　　（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。

　　（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。

　　（三）考核领导小组职责：

　　1、确定公司考核实施办法；

　　2、组织、指导、监督公司的考核工作；

　　3、审定考核意见及决定考核结果；

　　4、裁决考核结果的复核申请。

　　（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。

　　（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。

　　第四条考核实施

　　考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。

　　（一）部门考核

　　部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。

　　营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。

　　（二）员工考核：

　　1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；

　　2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；

　　3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；

　　4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。

　　第五条考核内容

　　（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。

　　（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。

　　部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。

　　第六条考核的方法及基本程序

　　（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。

　　营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。

　　详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表（职能部门）》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表（业务部门）》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》

　　（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。

　　第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。

　　（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。

　　1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；

　　2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；

　　3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；

　　部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；

　　部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。

　　4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件九、附件十），并得出员工的最终考核结果；

　　5、提交考核领导小组审核；

　　6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。

　　（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。

　　1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结；

　　2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述；

　　3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》（附件六、附件八）得分情况，进行书面评述；

　　4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）；

　　5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；

　　6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。

　　第七条考核评分

　　（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。

　　（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。

　　（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。

　　第八条考核结果与反馈

　　被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。

　　上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。

　　第九条考核结果的使用

　　（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。

　　（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。

　　1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；

　　2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学习进修；

　　3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以调整岗位；

　　4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘；

　　5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。

　　第十条考核保密及档案管理

　　（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。

　　（二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。

　　（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。

　　（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。

　　第十一条本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章总则

　　第一条为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。

　　第二条绩效考核与管理原则：

　　（一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。

　　（二）注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。

　　（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。

　　（四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。

　　（五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。

　　第三条考核依据：

　　以被考核单位的.岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。

　　第四条适用范围：

　　本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。

　　第二章绩效考核组织形式

　　第五条公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：

　　负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。

　　第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：

　　1、负责公司质量管理体系的建立、实施；

　　2、制定公司考核计划和方案；

　　3、负责考核前的培训工作；

　　4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；

　　5、仲裁考核中的一般问题；

　　6、协调与督察各单位的考核工作。

　　第七条组织形式及考核方式：

　　公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：

　　（一）单位（部门）的考核：

　　质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。

　　（二）员工的考核：

　　即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。

　　（三）考核方式：

　　考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。

　　第八条考核权限设定：

　　（一）考核准备：

　　质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。

　　（二）考核权限设定：

　　1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。

　　2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。

　　3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。

　　第九条绩效考核的周期：

　　（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：

　　每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。

　　（二）季度考核：每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。

　　（三）年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：

　　1、每年度12月25日至下年度1月14日为考核时间，并确定下年度工作目标和考核指标；

　　2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间；

　　3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。

　　第三章绩效考核等级

　　第十条考核等级：

　　月度、季度考核：实行百分制考核。

　　（一）单位（部门）季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名；部门a档3名，b档3名，c档2名。

　　（二）考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为a档：

　　1、单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；

　　2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；

　　3、因发生计划外生育或其它重大事项的。

　　第十一条考评程序：

　　（一）单位（部门）季度考评程序

　　1、质量管理办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；

　　2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；

　　3、质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；

　　4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；

　　5、公布考核结果。

　　（二）员工月度考评程序

　　单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。

　　第十二条考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。

　　第四章考评结果与激励政策

　　第十三条绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。

　　第十四条其他激励：

　　主要适用于年终考评，方式有：

　　（一）发放奖金：连续四个季度被评为a档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为a级的员工，公司一次性给予奖金奖励。

　　（二）培训：根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；

　　（三）晋升：连续四个季度被评为a档的单位（部门）负责人和年终被评为a级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。

　　第十五条惩处：

　　对连续四个季度被评为c档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。

　　第五章考评管理

　　第十六条公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。

　　第十七条各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。

　　第十八条考核职责：

　　（一）考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；

　　（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；

　　（三）各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。

　　第十九条绩效改进计划：

　　负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。

　　第二十条各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。

　　第二十一条质量管理办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。

　　第六章附则

　　第二十三条本办法经职工代表大会讨论通过、公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。

　　第二十四条本办法由公司考核委员会负责解释。

　　第二十五条本办法修订或部分条款修订时，必须报经总经理办公会批准后发布执行。

绩效考核管理办法9

　　第一部分总则

　　第一条：公司员工考评目的

　　(一)通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

　　(二)加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

　　(三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

　　(四)反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　(五)季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

　　(六)年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

　　第二条：理念

　　(一)以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 (三)注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

　　第三条：考核原则

　　(一)相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

　　(二)客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。(三)公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 (四)公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

　　(五)保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。 (六)管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

　　(七)定期化与制度化

　　绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

　　(八)沟通与反馈

　　考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 (九)考核实施部门

　　人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

　　第四条：适用范围

　　本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

　　第二部分考核规定与流程

　　第一条：考核要素

　　(一)年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

　　(二)办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 (四)被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录 (五)员工月报

　　第二条：考核责任

　　(一)原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

　　(二)直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

　　(三)在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。 (四)年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

　　第三条：考核责权 (一)人力资源部门：

　　(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准 (2)负责组织绩效考核工作

　　(3)负责培训参与考核各级管理人员 (4)负责监督及控制考核工作的全过程 (5)考评分的汇总和考核资料的归档 (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 (7)办理考核领导小组委托的相关工作

　　(二)一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

　　(1)了解考核的程序及方法 (2)确保考核的公正、公平

　　(3)对责任范围内的直线下级进行考核

　　(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

　　(三)由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平

　　(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

　　(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

　　(四)绩效考核领导小组负责：

　　(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行 (2)考核工作的'柔性调控和协调. (3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

　　第三条：考核权限

　　每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

　　第四条：申诉

　　(一)各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

　　(二)被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

　　第五条：考核面谈

　　绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

　　第三部分各类人员考核的具体实施

　　第一条：季度绩效考核的实施

　　季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

　　(一)员工自评

　　员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

　　(二)直接上级考核

　　直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

　　(三)人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

　　人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

　　第二条：考核结果与系数的换算

　　(一) 考核人员分类及对应的考核办法：

　　(二)员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

　　系数 = 员工的最终得分÷100(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

　　员工的当月绩效工资 = 绩效奖励额度 × 系数(如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元)

　　(三)年度(岗位)绩效素数的计算

　　中层管理人员年年度(岗位)绩效系数 =年终(岗位)绩效得分 × 80% +季度绩效得分 × 20% 非管理层员工年度(岗位)绩效系数 = 季度(岗位)绩效得分的1/4 × 60% +年终(岗位)绩效得分 × 40%

　　第三条：绩效管理过程

　　(一)绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

　　(二)绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

　　(四)在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

　　第四条：季度绩效考核工作流程

　　(一) 由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。 (二) 考核程度是员工自评、直接上级考评。

　　(三)上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

　　第五条：年度绩效考核流程

　　(一)公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。 (二)年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

　　(三)年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

　　(四)年度考核权重比例分配

　　第四部分考核结果及运用

　　第一条：考核等级

　　考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

　　考核级别划分：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(差)、E(不合格)

　　第二条：考核结果的运用

　　(一)依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

　　(三)绩效考核工资比例

　　(四)奖惩措施

　　对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

　　上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

　　第五部分附则

　　第一条解释权

　　本制度的解释说明权属公司人力资源部。第二条实施细则

　　本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。第三条修改、废除权

　　本制度的最终决定、修改和废除权属公司。第四条实施时间

　　本制度的实施时间为20xx年9月1日

绩效考核管理办法10

　　1、总则

　　1.1制定目的

　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。

　　1.2适用范围

　　部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。

　　1.3权责单位

　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。

　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。

　　1.4管理单位

　　人力资源部为本办法管理单位。

　　1.5考核机构

　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。

　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。

　　1.6考核权责

　　（1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。

　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。

　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。

　　2、考核规定

　　2.1考核区分

　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。

　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。

　　2.2月度考核

　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的'员工参加月度考核。

　　（2）总监依据月度kpi指标完成情况对下属各部门进行考核。

　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时kpi考核项目所得的分值等于部门考核的分值。

　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。

　　2.3阶段考核

　　（1）阶段考核统计周期：

　　“五一”为当年2月份～4月份；

　　“十一”为当年5月份～8月份；

　　“春节”为当年9月份～次年1月份。

　　（2）阶段考核定为“五一”、“十一”和春节前，时间另行通知。

　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。

　　2.4年终考核

　　（1）每年初进行上一年度的考核。

　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。

　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。

　　2.5考核评分标准

　　2.5.1考核评分标准如下：

　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。

　　上区间标准值点―实际值

　　应得分数=上区间标准值点对应分数―――――――――――――――――

　　上区间标准值点―下区间标准值点

　　例1：

　　指标得分标准资料来源

　　54321

　　当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部

　　销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：

　　1300―1250

　　应得分数=4―――――――――=3.8

　　1300―1100

　　例2：

　　指标得分标准资料来源

　　54321

　　人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部

　　人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。

　　2.5.2出勤考核

　　公司月份出勤情况依据所设条件予以考核和计算：

　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；

　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；

　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；

　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。

　　2.6考核得分计算方法

　　（1）月度考核得分即为当月考评分数。

　　（2）阶段考核得分计算：

　　阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数

　　1阶段考核评分≥3.5；

　　系数＝0.51

　　0阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。

　　例：“十。一”阶段考核得分计算：

　　设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。

　　如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分*1＝4分；

　　如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分*0.5＝2分；

　　如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分*0＝0分；

　　（3）年终考核得分计算

　　年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数

　　1年终考核评分≥3.5；

　　系数＝0.51

　　0年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。

　　2.7考核列等

　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为a等

　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为b等

　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为c等

　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为d等

　　（5）考核得分0～1.0分为e等

　　2.8年终考核列等限制及调薪方式

　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：

　　a等10％，升3级；

　　b等25％，升2级；

　　c等40％，升1级；

　　d等20％，不升级；

　　e等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。

　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：

　　a等3％，升2级；

　　b等7％，升1级。

　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。

　　3、其它事项

　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。

　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

绩效考核管理办法11

　　为健全完善科学规范的内部管理运行机制，充分调动广大干部职工的工作积极性，提高工作效率，增强内部活力，按照上级关于推进事业单位改革的要求，结合局台实际，对20xx年绩效工资考核特制定本办法。

　　一、指导思想

　　以党的十七大精神和科学发展观为指导，以服从服务于局台中心工作为主线，以管理与业务工作为重点，坚持按劳分配、效益优先，定量与定性考核相结合，平时考核与集中考核相结合，建立分管领导主抓，部门自我管理，局台分类考核的绩效挂钩机制，促进广电事业又好又快的发展。

　　二、绩效工资构成

　　在国家规定的现行工资基础上，个人拿出部分工作性津贴，与按一定比例提取的部门劳务费，构成月度绩效工资。

　　其中承包部门拿出个人工资总额，其它部门个人拿出800元用于绩效考核;

　　部门劳务费，全额拨款部门、经费补助部门、经费自给部门分别为400元、500元、600元。

　　绩效工资同时与经济效益相挂钩，按照经费渠道，经费自给、经费补助部门的绩效工资全部由部门负担。

　　三、部门分类

　　1、按职责分类：宣传部门;技术部门;管理部门。

　　2、按经费形式分类：承包部门;经费自给部门;经费补助部门;全额拨款部门。

　　四、考核内容

　　(一)宣传部门

　　考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。

　　1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

　　2、业务质量：包括节目质量、对上报道、获奖创优、收听收视率和广告吸纳量、设备管理等。

　　3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

　　(二)技术部门

　　考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。

　　1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

　　2、业务质量：包括设备运行、设备维护、设备管理、设备检修、技术服务、服务质量、技术创新、安全播出等。

　　3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

　　(三)管理部门

　　考核内容包括部门管理、业务质量二项指标。

　　1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

　　2、业务质量：包括工作态度、服务意识、管理水平、履行岗位职责和创新工作情况。

　　五、考核办法

　　局台绩效工资考核工作实行二级考核的办法，其中局台考核部门为一级考核，部门考核到个人为二级考核。

　　根据职能分类由牵头部门负责一级考核。

　　一级考核具体内容包括如下：

　　(一)宣传部门

　　考核内容量化为100分，其中部门管理占30分，业务质量占70分，由牵头部门根据实际制定相关考核细则(见附件四)。

　　(二)技术部门

　　考核内容量化为100分，其中部门管理占40分，业务质量占60分，由牵头部门根据实际制定相关考核细则(见附件五)。

　　(三)管理部门

　　考核内容量化为100分，其中部门管理50分、业务质量50分，由牵头部门制定相关考核细则(见附件六)。

　　部门考核等次，以部门管理和业务质量(包括经济效益)的量化总分值为基数，原则上按分数取前1-2名为A，后1-2名为C,其它为B，特殊情况按有关规定执行，如工作失误造成严重影响的，可直接定为C。

　　发生“一票否决”情况的，部门主任、分管副主任和当事人，扣发当月绩效工资，本部门其它人员只发放个人津贴部分。

　　根据经费形式，部门绩效工资按照A、B、C三档分别上下浮动100元。

　　部门绩效工资总额，以提取的工作性津贴和部门劳务费为基数，按照考核等次绩效工资值计算，公式为：

　　部门绩效工资总额=部门考核等次绩效工资值×部门总人数

　　六、发放办法

　　1、网络中心、承包经营部门只参与一级考核的部分项目，具体按照与局、台签订的责任合同，自己制定考核办法，自行发放。

　　其他部门自行制定部门内部的量化考核细则，结合一级考核结果，对人员绩效工资予以量化，由台统一发放。

　　2、经费自给、经费补助部门的绩效工资总额与经济效益指标挂钩，由计财中心负责审核，累计完成不足50%的，不发放绩效工资;累计完成50%-80%的，按80%发放绩效工资;累计完成80%以上的全额发放绩效工资;年底累计完成达不到100%的，绩效工资扣发部分不予补发。

　　3各部门要根据工作量化完成情况实行二次发放，发放明细按时报送人事教育科，严禁平均发放，否则将在下次考核时全部扣除部门管理分。

　　4、本办法适应范围是局、台在岗的正式人员，不参加工作考核的正式人员和临时聘用人员不适用。

　　5、二次发放中有关考勤、考纪等方面的规定。

　　工作人员每月按22个工作日，无迟到、早退、事假、病假和旷工行为，视为全勤。

　　请假一天由部门负责人审批;请假两天以上，由分管领导审批;部室主任、局台领导请假由局(台)长审批;工作人员请事假一周以上、病假半个月以上，由部室主任报局(台)长。

　　迟到、早退一次扣20元。

　　事假每天扣月全额工资的工作日平均数额，全年累计超过20天，取消年薪假。

　　病假每天扣月绩效工

　　资的工作日平均数额;超过二个月，工龄十年以下的发基本工资的90%，十年以上的发基本工资;超过六个月的，工龄十年以下发基本工资的70%，十年以上的`发基本工资的80%。

　　无故迟到两小时以上视为旷工，旷工每天扣200元，连续旷工15天，按规定予以辞退。

　　病假、事假、产假、探亲假、婚假、丧假按照有关规定到局办公室备案执行，病假、事假及安全保卫部提供的考勤记录经公示、核实无误的，由各部门按规定扣罚个人，扣罚金按照50%返还部门用于考核。

　　带薪休假到人事教育科备案，结合工作实际执行。

　　违反工作纪律，有擅离岗位、玩电脑游戏等与工作无关现象，及违反局办公楼管理规定、不佩戴胸卡或不服从管理的，每人次扣50元;工作日无接待任务，中午喝酒一次扣50元，酗酒一次扣200元，并通报批评个人和所在部门。

　　由办公室、人事教育科、监察室、安全保卫部等相关部门提供，计划财务中心落实。

　　由单位派出参加会议、学习、考察、培训等事项，须到局办公室办理备案手续，视为在岗，按其日平均基数发放考核工资。

　　七、其他

　　1、部门副职以上领导干部的考核。

　　部门正副职除承包和任务合同明确规定者外，以本部门平均奖为基数，副职奖金系数为1.2 ，正职奖金系数为1.4 ;局、台领导以局台中层部门正职的平均奖为基数，奖金系数为1.4 ;局台长以局、台领导平均奖为基数，奖金系数为1.4;重大工作过失，按领导责任，由局考评工作领导小组研究确定，扣发有关责任人奖金。

　　53周岁以上的人员，不参与考勤、考核。

　　2、月度绩效考核结果与年底总评相挂钩。

　　将部门及个人月度考核情况，与年底对中层班子和个人的考

　　核相结合，在评先树优、职责量化中占一定比例。

　　对综合考核末位的部门和人员，实行末位诫免制度。

　　八、组织领导

　　为加强对考核工作的领导，局成立考核工作领导小组。

　　部门管理的考核，由人事教育科牵头落实。

　　业务质量的考核，宣传部门由局台节目质量考评组牵头落实;管理部门由局办公室牵头落实;技术部门由技术中心牵头落实。

　　经济效益的考核，由计划财务中心负责牵头落实。

　　每月3日为对上月工作的考评日，如遇节假日或重要事情可顺延。

　　同时，总编室、技术中心、办公室作为牵头部门8号前要将所属部门的各项考核结果汇总，确定A、B、C三档，将结果分别报送分管领导和考核工作办公室，经审核同意后，将最后结果分别通知有关部门;各部门对工作人员的考核结果，于当月10号前报送人事教育科审核，计划财务中心负责发放。

　　考核工资上报时间晚于12日的，则转入下月发放。

绩效考核管理办法12

　　1、所有在建项目均参与年度考核，项目主体完工和有效工期不满三个月的不参加。

　　2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职能部门对项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项目书记、项目总工，奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。

　　3、项目年度考核奖励当年度发放70%，余留30%到项目竣工考核兑现。

　　4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记12万元、项目总工10万元。项目竣工审计后视考核情况返还。

　　5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的60%、计价收入达不到计划产值的`80%、发生一般及以上的安全生产责任事故、未缴纳风险抵押金。

　　6、年度考核分为施工管理、法人管项目、经济指标、综合管理四大部分，包含安全生产、工程质量、进度工期、劳务招议标、物资设备招标、租赁管理、财务管理、成本核算、施工产值、上交款指标、工资发放、社保基金、法律事务、综合管理等14个指标。

绩效考核管理办法13

　　一、总则

　　为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竞争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。

　　二、绩效管理的原则工区奖金发放遵循以下原则：

　　1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;

　　2.严格考核、注重绩效、动态管理;

　　3.抓大放小，调动班组管理的积极性

　　三、组织机构

　　1.工区考核工作小组。

　　组长：主任

　　副组长：党支部书记副主任组员：工区专责、各班班组长。

　　2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。

　　四、绩效考核办法

　　(一)工区直接考核人员

　　1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。

　　2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。

　　2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。

　　2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的`结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。

　　2.3班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水平评价占月度综合考评的30%。

　　2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。

　　1.工区奖金系数：

　　(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。

　　除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。

　　(三)其他有关补充规定

　　1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。

　　2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。

　　3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。

　　4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。

　　五、考核程序和方法

　　(一)考核程序

　　1.每月召开生产会前天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;

　　2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。附表：

　　一、目标管理指标体系及考评标准

　　二、班组管理水平考评标准

　　三、业绩绩效体系及考评标准

　　四、月度绩效自评表

　　五、月度绩效考评表

　　目标管理指标体系及考评标准(20分)

　　班组管理水平考评标准(30分)

　　部门:XXXXXXX 制订日期： xxxx 年 xx月xx 日

　　此合约自 xxxx 年 xx 月 xx 日至 xxxx 年 xx 月xx日有效。

绩效考核管理办法14

　　一、考核目的

　　1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。

　　2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。

　　3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

　　二、考核对象

　　本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）

　　三、考核周期

　　1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。

　　四、考核时间

　　为下月的3日前，遇节假日顺延。

　　五、考核内容及占比

　　本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。

　　占比：（月工作计划及完成率）：（工作评价）：（员工考勤）：（区域卫生）= 7 : 1. 5: 1 : 0. 5

　　六、考核方式

　　考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：

　　第一部分：月工作计划、月计划完成率

　　1、公司总经理考核部门经理以上人员；

　　2、部门负责人考核部门所属员工；

　　3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。

　　第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生

　　1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核；

　　2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；

　　七、考核工作流程

　　1、制定月度工作计划：

　　部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人事行政部、总经理审定，修改、完善后通过OA办公平台递交总经理、人事部分别留存一份。

　　员工：每月30日前，员工根据本部门月度工作计划，制定个人下月度工作计划，撰写《员工月度绩效考核表》，递交部门负责人审定，部门负责人进行修改、完善后通过OA办公平台递交部门负责人、人事部分别留存一份。

　　计划制定各阶段，应进行必要的工作沟通。

　　未制定月度工作计划的，不参加绩效考核。

　　2、工作计划执行

　　根据月初制定的《月度工作计划》，按时按质完成工作计划，并将工作成果按时递交至上级领导，上级领导将根据工作计划、计划完成率及员工日常工作状态来进行综合评分。对于员工每月考勤及每月区域卫生的'评定，人事行政部会根据每月月终考核结果进行评分。

　　3、考核、汇总

　　（1）部门考核由人事行政部、总经理综合评定两个部分组成次月3日前，各部门经理将上月《部门月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对部门经理完成情况的评分结果进行汇总并做完善后，交总经理审核；总经理根据月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《部门经理绩效考核表》经被考核人确认后，交总经理签字存档；

　　（2）员工考核由部门考核、人事行政部综合评定两个部分组成。次月3日前，各部门经理将上月《员工月度工作计划》递交人事部，5日前由人事部负责对员工完成情况的评分结果进行汇总并做完善，交部门经理审核；部门经理根据员工月度工作实际完成情况进行复核，有异议的返回人事部重新统计；无异议的，由人事部制作《员工绩效考核表》发至部门经理，经被考核人确认，部门经理签字后交至人事部存档；

　　4、结果反馈

　　（1）人事部将经公司领导审批后的考核结果汇总、存档，并函告财务部；

　　（2）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通面谈，以改进和提高工作绩效。

　　八、考核结果的运用

　　1、月度绩效工资

　　根据周期内工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

　　2、发放原则：

　　周期绩效工资=周期绩效工资总额乘以周期绩效考核完成比例

　　周期绩效考核完成比例=（工作计划及完成率项得分+工作评价项得分+员工考勤项得分+卫生检查项得分）/100乘以100％

　　考核后，绩效工资同本月工资一起发放。

　　未制定月度工作计划的，本月绩效工资不予发放。

　　九、其他事项

　　1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

　　2、本办法经公司总经理批准后，于20xx年8月起执行。

　　3、本《办法》与公司规章制度不相冲突，此《办法》由人事行政部负责解释。

　　附件：

　　1、《部门经理绩效考核表》《部门员工绩效考核表》

绩效考核管理办法15

　　1.总则

　　1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。

　　1.2为建立有效的'监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。

　　1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。

　　2.考核原则

　　2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。

　　2.2公平、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。

　　2.3量化考核原则。

　　2.4多方面考核原则。

　　3.考核周期

　　一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——第二年1月5日。

　　4.考核者和被考核者

　　4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受校长考核。

　　4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：