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财务年终奖发放方案
为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先准备方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。那么应当如何制定方案呢？以下是小编精心整理的财务年终奖发放方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
财务年终奖发放方案 1
一、目的与意义：
明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调整、职务晋升及年终奖的发放提供方案。
二、发放时间：
春节前指定日期发放。
三、奖金构成：
年终奖金由“第13个月工资”与“奖励基金”构成。
四、第13个月工资：
数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12个月）
五、奖励基金：
1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。
2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的40%；业务代表设名次三名占“奖励基金”的60%。
3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第1名60%、第2名40%，共计2名；业务代表：第1名40%、第2名35%、第3名25%，共计3名。
六、年终绩效分值计算方法：
1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权重（60%）；
2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重（40%）；
3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。
例：小林2013年目标销售额为20万，实际完成销售额为15万，且12个月的.平均工作绩效达成率为80%，小林的年终绩效分值为：
1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60%=75%×60%=45%
2、年终工作绩效分值=80%×40%=32%
3、年终绩效分值=45%+32%=77%
即：小林年终绩效分值为：77分（注：在绩效考核中达成率1%即为1分）
七、相关规定：
1、在公司工作时间＜6个月或年终绩效分值低于60分的人员不参与奖励基金发放方案。
2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第13个月工资及奖励基金。
3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括发薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第13个月工资及奖励基金。
财务年终奖发放方案 2
一、总则
（一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序及额度，本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感及公平公正的原则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发展规划特制定本年度奖金发放方案。
（二）本规定仅适用于长沙先驰投资顾问有限公司所有在职已转正员工。
（三）考勤、绩效考核时间为二年终奖金的分配方案
（一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、《先驰投资员工手册》得出考评结果上报董事会。
（二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原则如下： 工作时限年终奖金
3个月≤ X<6个月 当月工资的.30%
6个月≤ X<12个月 当月工资的`50%
12个月≤ X<24个月 当月工资的90%
24个月≤ X 当月工资的110%
三 发放方式
（一）工作时限在一年以下的员工，当月发放奖金的70%，第四个月发放奖金的30%。
（二）工作时限在一年以上的员工，当月发放奖金的50%,第四个月发放奖金的50%。
四 确定参与年终奖金分配的员工范围
（一）在本公司连续工作时间超过3个月的员工有资格参加年终奖金分配。
（二）下列员工不参与年终奖金分配：
1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者；
2、即将办理或正在办理离职手续的员工；
3、年度请假超过10天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。
4、次年五个月内离职的员工，年终奖金全部冲抵应发工资。
五 其他
经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提前发放当月50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者除外）
六 附则
（一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。
（二）本规定自颁布之日起执行。
财务年终奖发放方案 3
第一章 总则
第一条 为了激励员工工作积极性，科学控制人工成本，维护公司与员工双方的合法利益，在薪酬总体方案的指导下，结合年终考核结果及上年度人工成本，特制定本方案。
第二条 公司入职转正员工适用本办法。执行《绩效考核方案》的员工也可依照本办法执行。
第三条 公司人事部负责绩效奖金的管理考核工作；财务部负责年度生产利润的测算并按规定时间提交核算报告；生产部依据本办法按时完成生产指标。
第四条 年度绩效奖金支付的原则以考核成绩为依据，顾全各方利益，以调动全体员工工作积极性为主要目标，本着工作表现为主均衡、协调、公正、公平的原则。
第二章 范围
月度采购计划包含根据各部门奖金额度和员工的绩效考核情况，管理奖金的分配，包括确定部门奖金分配方案、编制部门奖金分配表等工作（注：将根据未来的薪酬福利计划作相应调整）。
第三章 年度绩效奖金发放
第五条 年度绩效奖金是超额完成全年生产任务，为公司赢得额外利润而产生的报酬。
第六条 每年年初，由公司财务部核算出公司全年的年净利润，拿出净利润的30%-50%作为员工年终奖的支出预算。
第七条 第年年初，销售部预测全年订单数量，由生产部根据销售部提供的数据制定生产量预测。
第八条 年度绩效奖金的发放条件
（一） 公司各部门的年终奖发放前提是，公司全年超额完成生产、销售任务。办公室人员年终奖金发放占总奖金的65%；公司有权根据当年生产、销售情况对比例作出相应调整。
（二） 执行《两班绩效考核方案》的一线员工按年度完成的生产指标分别计提。生产一线员工绩效奖金占总奖金额的35%左右年度绩效奖金的.支付方式：现金，银行卡；公司各办公室人员年终统一发放；执行《两班绩效考核方案》的员工根据月度生产量核定绩效奖金，但年度总奖金不能超过公司总奖金额的35%。
第四章 绩效奖金的支付管理
第九条 公司办公室人员奖金分配按岗位职级，以个人工资为计算基数实行系数分配管理；（具体方案见表2）生产一线员工执行《两班绩效考核方案》。
第十条 员工于当年12月31日（含）以前转正者，均予享受年终奖金，其计算式自入职之日起为计算日期。
第十一条 每月15号以前（不含）入司员工，当月按1个月计算，15号以后（含）入司员工，当月不计。
第十二条 临时工、未转正者及奖金发放前离职的员工不享受年终奖。
第十三条 凡转正后在职者，享受年终奖金，其奖金的计算方法为：员工当年12月份基本工资（不含各种补助）/12＊员工在职月数。
第十四条 员工缺勤应扣奖金（含事假、病假及迟到、早退；不含法定产假、婚假、丧假等）。
（一） 请假3天内（含）不扣奖金；
（二） 请假4-10天（含10天）内，扣除奖金总额的1/12；
（三） 请假11-20天（含20天）内，扣除奖金总额的1/6；
（四） 请假21-30天（含30天）内，扣除奖金总额的1/3；
（五） 请假超过30天，无年终奖；
（六） 迟到、早退10-15次（含15次），扣除奖金总额的1/12；
（七） 迟到、早退16-25次（含25次），扣除奖金总额的1/6；
（八） 迟到、早退26-35次（含35次），扣除奖金总额的1/3；
（九） 迟到、早退超过35次，无年终奖；
第十五条 符合以下情形的参与年终奖金分配。
（一） 无过失单、无重大差错；
（二） 在正常工作时间内能完成工作，全年加班在20小时以内的；
（三） 规章制度规定的其他情形。
第十六条 有以下情形之一的不参与年终奖金分配。
（一） 本人辞职或被辞退的；
（二） 发生差错或重大过失的；
（三） 发生刑事犯罪或违法行为被处罚的；
（四） 旷工超过一日（含一日）；
（五） 其他违反规章制度的情形。
第十七条 年终奖的计算周期为每年的1月1日起至12月31日止。
第十八条 年终奖的发放日期为次年的4-5月份。
第十九条 本办法自20xx年1月1日施行。
财务年终奖发放方案 4
市场经济越发展，财务管理越重要，确立以财务管理为中心的企业管理思想，是提高企业管理水平的重要途径。集团公司应以协调、统一、效益为原则，高起点、高标准采取先进的管理思想和管理方法加强对集团母子公司的管理。推行会计委派制度，是适应市场经济发展的会计管理新途径，对集团加强经营管理具有重要意义。
一、集团公司内部会计委派制的模式分析
目前，许多大型集团公司参照财政部各地试点会计委派制的做法，在集团内部试行会计人员委派制，向其子公司委派会计人员，对被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理，并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法。集团公司下属各公司地域跨度大、行业涉及广、规模参差不齐，集团公司对下属公司财务人员如何进行管理，管理到哪一级或哪一层次，对哪些方面进行管理。现行的管理方式主要为以下三种：
1、全员委派、集中管理。
基本做法是：在集中财务管理权力的基础上，对子公司的财务人员实行统一委派，集团内部所有财务人员的人事关系、劳动保险、福利待遇均由集团直接管理。这种方式的优点：一是强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化财务人力资源配置。其缺点是，财务管理权力过于集中，各子公司财务人员和所属企业完全脱钩，财务人员往往会游离于企业的经营活动之外，不利于调动各层级企业财务负责人的管理积极性，不符合“分层授权管理”的原则，最终影响管理的效率。
2、自主选用、资格管理、例外核批。
这一方式是指集团公司只规定财务人员的任职资格条件，所有下属企业财务人员的聘用在符合条件的前提下由各企业自行决定，只报集团公司备案。对特殊情况不符合任职资格但业务能力确实强，可胜任岗位工作的，子公司可上报集团公司，由集团公司按例外原则予以审批。该方案的优点是强化了所属企业选择适合本企业需要的财务管理人员，利于财务人员与企业经营管理人员的协调配合。同时通过资格管理确保了财务人员的基本素质。其不足之处是：一方面由于财务人员自身“饭碗”和利益的原因，很难达到集团公司对所属企业财务监管的目的；另一方面也难以对任人唯亲进行有效的控制。
3、财务负责人下管一级、其他财务人员授权管理。
集团公司总部只负责管理一级子公司（直接控股子公司）的财务负责人，实行财务负责人（包括财务经理或财务总监）下管一级，对其他财务人员及间接控股子公司财务负责人授权一级子公司财务负责人进行管理。
该方案的优点：
一是有利于集团公司对所属企业的管理监控；
二是符合分层分级管理原则，提高了管理效率；
三是财务负责人责权明确，利于调动财务负责人的管理积极性。
其缺点：
一是较难准确界定一级子公司财务负责人的责权，易和一级子公司负责人冲突；
二是集财务管理与财务监管于一身，常使财务负责人左右为难。
以上三种模式各有利弊，控制方式各有侧重，综合各方案的优点，可以选择以下的方案达到“运作高效、监管得力”的管理目标，即：对财务负责人实行下管一级和分层分级管理，其他财务人员进行资格管理、例外审批。这种模式的重点是对财务负责人的管理，如何管好、用好财务负责人是这一管理模式成功的关键。
二、集团公司财务负责人下管一级模式的具体操作
财务负责人下管一级不是由集团公司简单地任命一级子公司的财务经理或财务总监，它包括一系列的管理环节和管理要求，如财务负责人管理协议的签订、相关制度的配套实施、费用的划转等。下面分别作一探讨：
（一）签订协议明确母公司、子公司、财务负责人三方的权利与义务三方协议应从法律层面划清管理权限，明确相关职责，主要包括以下内容：
1、明确财务负责人的管理关系财务人员受母公司管理，定期汇报工作，对母公司负责，业务受母公司财务部指导。为所在子公司提供的是财务管理和服务。
2、明确对财务负责人的管理权限母公司对财务负责人拥有聘任、解聘，收入的考核权和监督权。子公司拥有对财务负责人日常业务指挥权，部分考核权。
3、明确财务负责人、母公司、子公司三方的职责。
母公司作为外派财务负责人的聘用单位，应保证外派人员的权益，提供必要的培训、指导，每年进行一次综合考评。
财务负责人除应具有作为企业财务管理者的本职职权外，作为集团公司委派的监管者，应赋予子公司重大经济事项研究的参与权；资金使用的审查权；监督子公司资产营运、财务收支和执行集团公司管理政策和管理规章的情况；负责对再下属子公司财务负责人和本单位财务人员的配备、任免及考核提出意见，并及时将本公司财务人员变动情况向集团公司备案。
子公司负责为财务负责人提供办公必需条件，为财务负责人的服务支付报酬，为财务负责人决策提供真实、准确、及时的信息资料。
（二）配套实施的相关制度。
为保证会计委派制目标的实现，必须加强对委派会计的后期管理工作。
1、建立定期培训制度，不断提高业务素质。
2、建立定期考核制度，对委派的'财务负责人进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，每年由上级公司对委派财务负责人进行一次“德、能、勤、绩”四方面的考核，进行一次执行法规法纪、廉洁勤政和业务水平的考核，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一。
3、建立奖惩制度和岗位责任制，规范委派财务负责人的工作行为，使其较好完成本职工作，如有违反规定，给单位或集体造成损失的，视情节给予财经纪律处分或解除委派。
4、建立对委派财务负责人的定期审计制度，发现问题及时解决。
5、建立委派财务负责人的日常管理制度。应加强对委派会计跟踪管理，强化服务意识，强化监督职能，防止以权谋私，防止裙带关系。
6、建立保障制度，加强对委派会计人员的保护。
7、建立委派会计人员的定期轮换制度、述职制度和监督制度等，以加强对委派会计人员的管理。
（三）资薪奖金的管理。
资薪奖金关系到财务负责人的切身利益，也直接影响到财务下管一级管理模式的实效。工作中有三种管理方式：
1、工资由集团公司核定，在所属单位发放，奖金由集团公司考核发放。这种方式财务负责人与集团公司利益关系密切，监管比较得力，也有利于财务负责人的轮岗调配。缺点是奖金未与所在单位经济效益的好坏挂钩，不利于财务负责人尽职尽责为所在单位经营服务。
2、工资由集团公司发放，奖金随所在单位发放。因财务负责人奖金与所在单位经济效益挂钩，有利于发挥其工作的主观能动性，也有利于同企业负责人工作的协调配合。不足之处是，由于财务负责人与集团公司的利益关系不够密切财务监督的效果不会太理想，不利于财务负责人在不同效益二级企业的轮岗与调配。
3、工资奖金全部由集团公司发放。该方式强化了对二级企业的监管，但弱化了财务负责人为所在单位理财的积极性。
综上，各企业可以根据本企业的特点自行选择以上方式。总之，集团应掌握对财务负责人的薪资标准，如奖金与所在单位效益挂钩，对因岗位轮换造成收入的降低应适当补偿。
（四）费用的结算。
财务负责人服务费用的结算可以考虑两种方式解决：
1、母公司按财务负责人实际的发放金额定期结转，子公司按项目进成本。这种方式适用于实际发放金额与从子公司收取金额没有差别的企业，与签订的协议相配套，各项费用可以直接转账。
2、母公司与子公司直接商定服务费金额，母公司开票作为收入进账，子公司作为成本列支。这种方式与财务负责人实际的收入不挂钩，适用于实际发放与收取金额有差别的企业，不用定期结转费用，操作简单，但母公司需负担服务费税金。
（五）人文关怀。
由于财务负责人需要定期交流，必然面临顾业撇家的现实困难，所以必须解决好委派人员的后顾之忧。为给其营造良好的工作环境，委派时平衡兼顾个人的利益，着力解决其后顾之忧，适当给予其补偿。
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