工程项目管理制度

时间：2024-08-09 11:28:55 管理制度我要投稿

工程项目管理制度合集15篇

　　随着社会一步步向前发展，制度使用的情况越来越多，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。那么你真正懂得怎么制定制度吗？下面是小编为大家收集的工程项目管理制度，希望对大家有所帮助。

工程项目管理制度合集15篇

工程项目管理制度1

　　第一章项目经理部人员及劳动纪律管理

　　第1条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。

　　第2条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。

　　第3条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。

　　第4条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。

　　第5条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。

　　第6条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。

　　第7条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。

　　第8条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。

　　第9条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚。

　　第10条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。

　　第11条项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。

　　第二章项目经理部工作目标管理

　　第12条项目经理部工作目标和计划的种类

　　（1）工程进度目标和计划。

　　（2）工程质量目标和计划。

　　（3）工程安全与文明施工目标、计划。

　　（4）项目经理部总体目标与计划。

　　（5）项目经理部资料与文件管理计划、目标。

　　（6）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。

　　第13条项目经理部工作目标、计划的考核

　　（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

　　（2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

　　（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。

　　第三章项目经理部工程进度、质量管理

　　第14条项目经理部进度、质量管理以进度、质量与目标及签订的合同、协议为依据。

　　第四章项目经理部工程现场管理

　　第15条项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。

　　第16条工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的`影响力和提升企业的无形资产。

　　第17条具体管理办法同进度、质量、投资管理。

　　第五章项目经理部资料与文件管理

　　第18条项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。

　　第19条项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。

　　第六章项目经理部工作信息管理

　　第20条项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。

　　第21条项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。

工程项目管理制度2

　　一、总则

　　为了进一步完善xx有限公司（以下简称“公司”）在大队各二级企业的内部管理机制，提高公司适应激烈的市场竞争能力，大力拓展公司在地灾工程施工行业的市场份额，努力完成大队制订的各项经营目标，特制订本管理制度。

　　二、资质使用费用

　　向大队内使用公司资质中标的各二级企业收取项目中标金额的1.0%作为公司的资质维护费用。

　　三、招投标、签定及管理

　　根据合作人提供的工程概况及相关信息资料，若需组织我公司技术人员进行招投标工作及对合作项目进行现场实地考察，由资质使用部门向公司总经理，调配相关部门专业人员，费用由合作人负责（按1500元/人次计取，差旅费、住宿费以实际发生费用为准）。资质使用部门与业主进行合同洽谈，经大队经管办审批后，正式与业主签定“施工合同”。

　　公司与业主签定合同后七日内，由资质使用部门参照本管理办法负责与合作人签定“劳务分包合同；严禁将工程再进行转让、分包。

　　中标项目工程款必须汇入公司基本账户，公司再根据合作人编制的工程进度申请书支付工程款（合作人公司提供相应金额的增值税专用发票），并对合作人在施工过程中的资金使用情况进行监督管理。

　　资质使用部门根据大队规定将合同原件一份上交大队财务科存档、一份交大队经管办存档，其他部门备留复印件。

　　四、资质使用部门权利及义务

　　（一）工程质量管理

　　1、严格执行国家有关建筑工程规范和标准，严格执行公司的质量管理制度及施工质量规范、标准。并应严格按审定的施工图进行施工。

　　2、资质使用部门应主动配合当地行政主管部门的质量检查，以及建设、监理、设计等现场监督和指导；主动接受大队有关职能部门的检查、指导。

　　3、根据合同要求，资质使用部门制定项目质量目标计划，成立质量管理领导小组，落实质量管理责任制度。

　　4、资质使用部门监督合作人严格按图施工，抓好施工工艺流程、质量标准和施工图等技术交底工作，对重点质量疑难问题要组织相关人员进行技术攻关。严格按照施工工艺流程和质量标准进行施工，确保工程质量达到合同相关要求。

　　5、资质使用部门开展全员、全方位、全过程的质量管理工作。

　　6、资质使用部门应建立和健全项目质量控制体系，严格控制工程施工前、施工过程中、完工后的.相关质量。

　　7、资质使用部门应派施工员做好施工现场的质量检查，按程序重点检查隐蔽工程，做到资料手续健全。

　　9、资质使用部门做好竣工前的各项准备工作，确保竣工验收一次通过。

　　（二）及文明施工管理

　　1、资质使用部门要求合作人严格执行国家及地方政府有关法律、法规，严格执行大队有关安全生产的规章制度，制订质量、安全生产目标。

　　2、坚持“预防为主，安全第一”的方针，落实安全生产责任制度，编制安全生产计划，成立质量、安全管理领导小组，责任到人。

　　3、抓好安全教育，坚持安全例会制度，落实安全培训，特殊工种必须持证上岗。

　　4、严格执行安全操作规程，落实安全技术措施，抓好“三宝、四口”及安全设施、设备等防护工作，做好施工现场的防火、防盗等消防保卫工作。

　　5、坚持例行安全检查制度，从“查思想、查制度、查现场、查隐患、查事故处理”着手，抓好日检、周检、月检及施工过程中的隐检等相关安全检查工作，做好安全记录并建立安全台帐。

　　6、按公司以往现场的范本落实“七牌一图”，划分工作、生活区域，做好“二报”（即当日完成工作情况和次日）以及各种警示牌、指示牌、宣传牌等工作和消防工作。

　　7、实施临时水电设施专人管理制度，执行统一工人着装、持证上岗进入施工现场的管理制度。

　　8、保持施工现场清洁，做好各项文明施工的具体工作。

　　（三）工程施工进度管理

　　1、根据公司与业主合同所要求的工期安排编制施工进度计划总表。

　　2、根据施工进度计划总表，科学合理的编制分部、分项工程施工进度计划。

　　3、根据施工进度计划总表编制旬、月、季施工进度计划、劳动力安排计划、资金计划、材料采购计划等。

　　5、严格按进度计划检查工程实际进展情况，对延误和滞后的单项施工进度计划要进行及时修订，并提出加快施工进度的措施，保证按合同要求完成该项工程。

　　五、技术资料及档案信息化管理

　　合作项目的工程资料由资质使用部门联通合作人完成，需配合大队档案室做好工程资料的积累、整理和归档工作。归档资料必须及时、真实、完整、整理成册并建立电子文档格式作为公司留底存档、并提交业主单位、勘查设计单位、监理单位。

　　六、施工队伍及工人工资管理

　　（一）合作人应严格遵守《劳动法》、《合同法》等相关法律以及地方政府的相关法规，并严格执行公司对施工队伍的有关管理制度。

　　（二）及时按规定办理施工队伍及工人的相关保险事宜。

　　（三）加强用工管理，办好进场人员的用工审批，做到身份证、暂住证和特殊工种操作证等证件齐全。

　　（四）坚持对施工队伍及工人进行安全教育、质量教育、文明施工教育以及加强成品保护意识等的教育。

　　（五）严格执行按时并如实发放工人工资的管理办法，不得欠发、拖发工人工资，公司将对欠发、拖发工人工资的行为进行严惩和重罚。

　　七、保修及维修管理

　　（一）保修期以国家规定和《合同》有关条款为准，并按施工合同所签保修金额作为保修金，待保修期满后结清，不计利息。

　　（二）资质使用部门连同合作人负责保修期内的工程质量维修（属正常原因造成），保修期外维修，公司和资质使用部门协商确认维修单位进行维修，并收取建设单位维修成本。

　　（三）若合作人在保修期内不按业主要求进行维修，业主举报至公司，公司责令资质使用部门组织专人进行维修。同时公司将按维修实际费用加倍扣罚合作人的保修金。

工程项目管理制度3

　　一、目的

　　为规范公司的工程项目档案管理，防范与控制合同风险，有效地保护和利用档案，维护公司的合法权益，特制定本规定。

　　二、工程项目档案归档范围

　　本规定所指工程项目档案是指过去和现在，公司在工程项目的设计、实施、竣工等过程中形成的具有保存价值的文件、图纸、方案、图录像等。其主要包括：中标通知书，工程承包合同，合同附件，劳务分包合同，专业分包合同，采购合同，工程预（结）算书，工程设计图纸，工程施工图纸，往来公函，传真，会议记录，委托书，开工报告，请款报告，技术资料，主要设备材料估检报告，施工记录验收报告，竣工报告等。

　　三、资料员及其职责

　　部门经理指定专人负责档案管理工作（即资料员），资料员负责档案接收、收集、整理、立卷、保管、调阅、交接等工作。其主要职责包括：

　　1、收集、整理、立卷和归档工程项目的档案材料；

　　2、档案材料的保管；

　　3、档案材料的查借阅、催还；

　　4、项目结束后与综合部相关负责人完成档案资料的.交接。

　　四、档案的立卷、收集、整理

　　1、以工程项目为单位，分别立卷，一项目一卷。

　　2、在工程项目的招投标阶段开始立卷，收集该项目有关资料归档管理。

　　3、各项目的职能人员应将在工作过程中形成的文件资料进行积累，整理和及时移交归档，移交档案文件时，资料员必须在档案移交清单上进行登记。

　　4、在档案的首页设卷内文件目录，并填写文件序号、编制单位、名称、归档日期等信息（见附表二）。

　　5、在档案的次页设“合同概要”、“主要事件备要”，主要内容包括：合同标的价金，对方单位，联系人，重要日期备忘，应收工程款记录等，该项工作由资料员负责，项目职能人员配合。

　　五、档案的管理

　　1、对工程项目档案系统排列编号，确定保管期限，编制档案目录（卡片），按一定次序排列和存放。

　　2、每月对档案进行一次清理。

　　3、清除不必要保存的材料。

　　4、对破损和褪色的材料进行修补和复制。

　　六、档案要求

　　1、文件必须为原件、正文，符合文件格式。

　　2、必须齐全完整，装订整齐，并适当管理。

　　3、传真件应复印一份归档。

　　七、档案的保管

　　1、档案管理人员应妥善保管，防虫蛀，防丢失，保证档案的安全。

　　2、所有档案应专柜存放，加锁。

　　3、所有档案不得随意查阅、变订，不得置于公共场所。

　　八、档案的查借阅

　　1、因工作需要查阅档案的应填写好查阅登记表方可查阅。

　　2、确因工作需要外带，需办理档案外借手续，经项目经理签字同意，方可带出，用毕即归还。

　　3、借阅人对所借之档案必须妥善保管，不得私自复制、调换、涂改、污损、划线等等，不能随意乱放，以免遗失。

　　4、借出档案材料，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告项目经理及时处理。

　　九、有下列行为者，视情节轻重，给予违纪处分，若构成犯罪依法追究刑事责任：

　　1、毁损、丢失或擅自销毁档案。

　　2、擅自向外界提供、抄摘档案。

　　3、涂改、伪造档案。

　　4、对档案没有及时上报、归档或管理不善，而造成公司损失。

　　5、未按手续借阅、外带及越级借阅。

　　附件一

　　工程技术资料参考目录

　　1、开工报告、施工现场质量管理检查记录

　　2、图纸会审纪要、设计变更、洽商记录

　　3、施工组织设计(施工措施)

　　4、技术交底、技术复核

　　5、工程定位测量、放线记录、复核记录

　　6、原材料出厂合格证及进场检(试)验报告（钢筋、水泥、砖、防水材料等）

　　7、施工试验报告及见证检测报告

　　8、隐蔽工程验收记录、基槽验收记录

　　9、施工记录

　　10、预制构件、预拌混凝土合格证

　　11、地基基础、主体结构验收记录及抽样检测资料

　　12、检验批、分项、分部工程质量验收记录

　　13、单位(子单位)工程质量竣工验收记录

　　14、施工日志、地质勘察报告

　　15、土壤(素土、灰土)干密度试验报告（回填土试验报告）

　　16、砂浆配合比通知单

　　17、砂浆(试块)抗压强度试验报告及评定

　　18、混凝土配合比通知单

　　19、混凝土(试块)抗压强度试验报告及评定

　　（同条件养护混凝土试块强度报告汇总及测温记录）

　　20、商品混凝土出厂合格证、复试报告

　　21、钢筋接头(焊接)试验报告，焊条（剂）合格证

　　22、水池满水试验记录

　　23、建筑物沉降观测记录

　　24、结构吊装记录

　　25、现场施工预应力记录

　　26、工程质量事故处理记录

　　27、管道、配件出厂合格证及进场检（试）验报告

　　28、管道、设备强度试验、严密性试验记录

　　29、系统清洗、灌水、通水、通球试验记录

　　30、进场电器材料、设备出厂合格证及试验报告）

　　31、设备调试记录、接地、绝缘、电阻测试记录

　　32、暖气管道、散热器压力试验记录

　　33、单位(子单位)工程质量控制资料核查记录

　　34、单位(子单位)工程质量竣工验收记录

　　35、单位(子单位)工程安全和功能检验资料核查及功能抽查记录

　　36、单位(子单位)工程观感抽查记录

　　37、竣工验收报告

　　38、竣工验收证书

工程项目管理制度4

　　总则

　　第一条为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。

　　第二条适用范围

　　本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。

　　第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作,明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。

　　成本核算的管理,除应遵循本办法外,还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。

　　成本核算管理体系

　　第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。

　　第五条项目成本管理内容

　　项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。

　　(一)根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据;

　　(二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗;

　　(三)正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据;

　　(四)针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标;

　　(五)分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使事业部及项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。

　　第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合,对各项目部的工程进行成本控制与管理,分别承担相应责任,及时处理所负责的工作。

　　(一)计划经营部职责与权限

　　1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场;

　　2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;

　　3、编制标后预算,及时测定、调整工程项目目标成本;

　　4、核定项目资金使用计划和范围;

　　5、审核项目奖金发放标准;

　　6、掌握项目决算结果;

　　7、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平;

　　8、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。

　　(二)除尘工程事业部职责与权限

　　1、组织对各工程项目进行管理,编制项目档案;

　　2、建立健全各类成本核算台帐;

　　3、指导和组织项目部编制施工图预算,进行工作包分解和预算分解;

　　4、指导项目部制订资金使用计划及资金调整计划;

　　5、掌握资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;

　　6、配合财务审计部合理设计成本月报;

　　7、结合财务审计部提供的项目部资金使用情况、成本信息,分析成本报表,向项目部发出异常成本预警,指导项目部控制成本;

　　8、组织成本分析,负责事业部成本核算数据库的建设;

　　9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作;

　　10、考核项目部的业绩。

　　(三)财务审计部职责与权限

　　1、掌握工程合同、标后预算情况,筹备资金;

　　2、审核资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;

　　3、组织资金使用计划专题研究会议;

　　4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金;

　　5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;

　　6、结合除尘工程事业部意见,设计资金使用情况月报及成本月报;

　　7、审核资金使用情况月报及成本月报,审核项目成本核算及成本分析;

　　8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议,提出成本控制建议;

　　9、进行项目的会计决算及项目审计,并将结果提供给计划经营部、除尘工程事业部及项目部;

　　10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

　　(四)项目部职责与权限

　　1、根据目标成本的范围,进行施工图预算,制定项目的计划成本和成本控制措施;

　　2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划;

　　3、参加资金使用计划会议,对制订的资金使用计划进行说明;

　　4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金;

　　5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐;

　　6、做好成本记录,包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等;

　　7、每月做成本计划、资金使用情况月报及成本月报,报送事业部和财务审计部;

　　8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超原因进行分析,采取措施控制成本,并提供分析资料;

　　9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。

　　第七条公司应建立项目成本核算制,包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

　　第八条事业部应建立成本管理责任体系,主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。

　　成本计划

　　第九条公司签订工程项目合同后,计划经营部应进行项目成本策划,确定成本核算对象,进行工程成本编码,通过测算向除尘工程事业部下达目标成本,并与项目部签订项目责任书。

　　第十条工程项目准备阶段,在目标成本范围内,除尘工程事业部应组织项目部编制详细的施工图预算,并进行预算分解,测算出项目的计划成本,作为成本核算的依据。

　　第十一条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。

　　(一)项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施;

　　(二)项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;

　　(三)项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划;

　　(四)事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划;

　　(五)事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。

　　第十二条各项目的计划成本和各项成本计划应报送计划经营部备案。

　　成本控制

　　第十三条项目成本控制应按如下基本要求进行:

　　(一)人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制;

　　(二)材料费的控制:实行'量价分离'原则

　　1、采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;

　　2、对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;

　　3、对零星材料的采购应实行货比三家;

　　4、应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗;

　　5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。

　　(三)机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。

　　(四)间接费用的控制:

　　1、项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核;

　　2、严格执行各项费用开支计划和开支权限;

　　3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定;

　　4、发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。

　　(五)其他费用的控制:

　　1、控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;

　　2、合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;

　　3、注重节约能源,控制施工水、电的使用。

　　第十四条项目成本控制必须认真落实增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理,并建立定期成本管理汇报制度。

　　第十五条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。

　　项目成本核算

　　第十六条公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。

　　(一)公司负责核算项目责任书以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本;

　　(二)事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本;

　　(三)项目部负责原始记录及各项实际成本数据,提交成本核算和成本分析,并对工程成本加以预测和控制。

　　第十七条项目成本核算制的原则和基本要求

　　(一)项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、[[计划成本或目标成本代替实际成本;

　　(二)成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的.界定范围相一致;为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本;

　　(三)各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写;

　　(四)事业部及项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算;

　　(五)项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。

　　第十八条项目成本核算制核算的内容(待确认)

　　(一)设计费:包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等;

　　(二)人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等;

　　(三)设备费

　　(四)材料费

　　(五)建安费

　　(六)机械使用费:包括自有机械使用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费;

　　(七)其他直接费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。

　　(八)间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

　　(九)分包工程的结算支出。

　　第十九条项目成本核算的基本程序

　　(一)根据当月统计验工报量,按照项目责任书规定计算项目当月的收入和成本,编制有关凭证;

　　(二)审核当月发生的人工费、设备费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证;

　　(三)计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证;

　　(四)将各项成本费用按照各个成本核算对象进行分配和归集,计算各工程成本;

　　(五)对未完工程进行盘点,以确定本期已完工程的实际成本;

　　(六)结转已完工程实际成本;结转期间费用;

　　(七)结转损益,计算工程结算利润;

　　(八)编制工程成本表。

　　第二十条项目实际成本核算的基本方法

　　(一)事业部费用控制人员应按照权责发生制原则,依据项目部提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等),按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本;

　　(二)根据项目责任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务审计部直接计入公司工程成本。

　　第二十一条项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算项目实施过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。

　　第二十二条项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,事业部费控人员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,不得随意估算成本。

　　第二十三条项目应按月登记成本台帐,并按月填报有关项目成本管理报表,提供成本分析资料。

　　成本分析与考核

　　第二十四条成本分析应以'量价分离'为原则

　　成本分析采用计划成本与实际成本对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

　　第二十五条项目成本分析应按月进行

　　(一)项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报事业部;

　　(二)事业部汇总各个工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告;

　　(三)事业部及项目部应根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。

　　第二十六条成本预警

　　事业部根据资金使用情况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。

　　发现项目资金使用或成本异常时,事业部应向项目部发出成本预警通知,并指导和监控项目部采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高,而又无正当理由者,实行挂牌警告,并限期整改;对于严重违反项目成本计划的,取消其所担任的项目经理资格。

　　在项目实施的全过程,须不断地进行成本预警与控制,直至工程完工。

　　第二十七条项目成本考核

　　项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法:

　　(一)节点考核主要根据项目责任书的有关内容,对责任人的目标成本完成情况按阶段进行考核,并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据;

　　(二)项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行:

　　1、项目部整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总,填写项目责任书各项指标完成情况,报有关部门审核;

　　2、项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与奖励兑现;

　　3、公司财务审计部组织成立审计小组,对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目实际成本及成本降低额,起草审计报告,提交公司主管副总审定;

　　4、审核完毕后,计划经营部根据项目责任书,视不同情况予以奖惩。

　　附则

　　第二十八条本办法由计划经营部负责解释、修订。

工程项目管理制度5

　　1、目的

　　为了切实加强对外包工程项目的安全管理,保证在外包工程中的人身、设备安全,确保安全生产工作顺利进行。

　　2、范围及定义

　　2.1本制度适用于本公司各类外包工程或项目;制度规定了外包工程安全管理职责、承包方资质审查、外包合同安全附件的签订、入厂安全教育及外包工程工作票办理等内容和要求。

　　2.2外包工程:是指经本公司各部发包给外单位施工作业的工程(劳务)项目。

　　2.3维修部:指负责特定的外包工程项目施工管理的部门。一般为发包部门,按公

　　司各部门的职责和权限确定具体部门作为某一外包工程项目的维修部。

　　2.4外包工程合同安全附件:是指与外包工程合同具有同等效力的书面安全协议,是外包

　　工程合同的重要组成部分。其内容包括该工程项目的甲、乙双方提供的安全技术交底、

　　安全措施或安全技术要求等。

　　3、管理职责

　　3.1维修部

　　3.1.1负责厂务工程建设项目,对承施工单位进行资质审查,填写《外包单位

　　安全资质审查表》。

　　3.1.2工程项目施工前通知安委会、行政等部门办理相关手续(出入厂手续、入厂安全教育、在与承包方签订工程合同的同时签定《外包工程安全管理协议书》。

　　3.1.3负责协调公司内部与外包单位之间的关系。

　　3.1.4在签定合同时,应预留工程款的5%作为安全施工保证金。

　　3.1.5按规定组织或参与对外包工程项目验收。

　　3.1.6负责对安委会或维修部提出的罚款意见在工程结算中执行。

　　3.2安委会

　　3.2.1参与对施工单位的资质审查。

　　3.2.2负责对外包单位人员进行入厂安全教育。

　　3.2.3负责审查特种作业人员的证件是否有效。

　　3.2.4负责对复杂、危险的工程项目的安全技术措施进行审批。

　　3.2.5负责对维修部的安全、技术交底工作进行监督。

　　3.2.6负责定期巡查外包工程施工现场。

　　3.2.7参与对外包工程项目验收,根据工程承包期间外包单位发生的不安全情况及安全

　　职责履行情况,在《工程竣工验收单》上签署处理意见。

　　3.3维修部门(发包部门)

　　3.3.1根据实际的外包工程项目,对承包该项目的工程负责人进行现场安全技术交底。

　　3.3.2负责制订外包工程项目的安全技术措施,并落实或确认。

　　3.3.3负责对承包方提出的安全技术要求进行审定并落实。

　　3.3.4指定专人负责外包工程项目管理,对施工现场和施工过程进行安全检查和监督。

　　3.3.5根据外包工程施工期间外包单位人员发生的违章现象、不安全事件及安全职责履

　　行情况及时提出处理意见。

　　4、管理内容与要求

　　4.1外包单位安全资质审查

　　4.1.1在确定承包单位前,安委会和维修部共同参与对工程承包方的安全资质进

　　行严格审查,并填写《外包单位安全资质审查表》。未经安全资质审查或审查不

　　合格的,禁止签定合同。

　　4.1.2维修部负责审查的内容

　　4.1.2.1有关部门颁发的有效营业执照和施工资质证书,法人代表资格证书。

　　4.1.2.2施工简历或近几年的安全施工记录。

　　4.1.4.3施工负责人、工程技术人员和工人的技术素质是否符合工程要求。

　　4.1.4.4是否备有满足工程需要、保证安全施工的机械、工器具及安全防护设施。

　　4.1.3安委会负责审查的内容:

　　4.1.3.1审查外包单位特种工程作业的许可证。

　　4.1.3.2审查外包单位特种作业人员资格证书。

　　4.1.3.3审查外包单位备有的安全工器具,包括安全帽、合格的工作服等。

　　4.1.3.4审查外包单位的安全管理现状:承包单位必须健全的施工安全管理组织。

　　4.1.4上述部门审查中发现外包单位的安全资质问题,应及时向厂部报告,由维修部负责向外包单位提出,并责令其纠正。对拒不纠正的外包单位应依据合同规定进行处理。

　　4.2外包工程合同的安全附件与施工前的管理

　　4.2.1外包工程合同安全附件要在签订工程合同的同时签订,在安全附件中要写明

　　发、承包双方各自应承担的安全责任。如工作紧迫确需立刻施工者,由维修部以电子邮件或电话形式通知安委会。对于事故抢修等紧急情况,应由公司领导同意,可先施工,后签合同和与安全附件,在有关附件、合同签约前维修部负责其安全、技术管理。任何情况下,必须对外包人员进行安全技术交底后,才能允许外包单位进行施工。

　　4.2.2外包工程合同的安全附件是外包工程合同的一部分。维修部在确定承包单位后,要将安全附件与合同交外包单位一同签订,并提交一份安全附件的复印件给安委会保存备案。

　　4.2.3发、承包双方均应熟知外包工程合同安全附件中各自的基本安全职责。并要求承包方按要求填写安全附件。

　　4.2.4维修部应对承包方在外包工程合同安全附件中提出的具体安全要求进行审查,同时对承包方现场负责人进行现场安全技术交底。交底内容为:

　　4.2.4.1承包方的工作范围和工作范围中可能存在的危险因素。

　　4.2.4.2承包方工作范围相关的系统和相邻空间中存在的危险因素,以及委托方已采

　　取的措施。如水、电、汽源的断绝、标志和隔离措施,介质的泄排措施等。

　　4.2.4.3在有可能发生火灾、爆炸、触电、高空坠落、中毒、窒息、机械伤害、烧烫伤等容易引起人员伤害或设备事故的场所作业,要求承包方制订专门的'安全措施。

　　4.2.6维修部将甲方的安全技术措施填写在相应的栏内。对于复杂的和较危险的

　　工程项目,维修部应要求承包方制订相应的施工安全技术措施。

　　4.2.7安委会对外包工程合同安全附件中双方填写的安全要求和安全措施等内容进行最终审定,签名后送交维修部执行。

　　4.2.8外包人员进厂后,由行政部负责其出入厂管理;安委会负责对施工人员进行入厂安全教育。

　　4.2.9维修部应在开工前组织外包人员对外包工程合同安全附件的内容进行学习,并结合工程项目特点对安全措施、工作范围、注意事项等进行重点交待。参加学习的人员须签到。

　　4.3入厂安全教育

　　4.3.1安委会接到维修部的相关信息后应对外包单位人员进行入厂安全教育。

　　4.3.2入厂安全教育内容以外来承包工程工作人员遵守厂规厂纪承诺书为依据,并结合具体项目特点进行重点教育。

　　4.3.3接受入厂安全教育的人在《外来承包工程工作人员遵守厂规厂纪承诺书》上签名后,承诺书由承包方与安委会各持有一份留存。

　　4.3.4安全主任在进行入厂安全教育时,还应对特种作业人员证件的有效性进行审查。

　　4.4外包工程工作票的办理

　　4.4.1由维修部根据实际的工程项目,确定是否需要办理工作票。对于需办理工

　　作票的工程项目,维修部必须按照公司相关制度执行。

　　4.4.2对于长期外包设备(系统)的检修、维护,由维修部负责审批并发放工作票。

　　4.4.3进行土建项目的外包工程时,如对正常的生产产生影响(使人身、设备安全受到威胁,需停止某些设备运行作为必须的安全措施等),则必须办理工作票,工作票由与该土建项目管理部门负责办理。

　　4.4.4一般土建外包工程不需办理工作票,但维修部应将安全技术交底和安全措施作好书面记录,必要时复印发至安委会存档。

　　4.4.5外包工程动火工作票必须由负责设备或设施检修的部门办理。

　　4.5施工过程的安全管理

　　4.5.1施工过程的安全管理一般实行二级管理,公司(安委会)为一级管理,维修部

　　为二级管理。

　　4.5.2安委会应设专人定期对外包施工现场进行巡查,以查各种违反安全规章制度的现

　　象为主,对查出的违章现象及时纠正并处理。

　　4.5.3维修部第一安全责任人必须亲自检查本部门所有外包工程的安全附件的

　　签定情况,并指定外包项目现场专人负责;对重大外包工程项目的安全措施,负责进行审批,并检查措施的落实情况。

　　4.5.4维修部负责人指定的专人为外包项目负责人,负责本部门管辖的外包工程

　　项目的归口管理。负责对外包单位人员进行安全教育、安全交底,配合部门对特种作业人员资质审查,对外包单位编写的施工安全措施进行审核,协助部门第一安全责任人进行现场监督、检查,及时纠正各类性质的习惯性违章,并建立外包施工单位的安全管理台帐、记录等。

　　4.5.5维修部可以根据有关标准再制定与安全施工有关的“外包工程施工管理规定”等制度,以此来规范施工管理工作。

　　4.5.6对于复杂的、较大的工程,由于外包项目量大,外包单位较多,施工中交叉作业多,现场环境复杂,除做好上述二级施工安全管理工作外,安委会应根据工程各个阶段的特殊情况,适时召开由维修部和各外包单位等参加的安全协调会,会议的主要内容是:汇报各单位前一阶段施工现场的安全情况和问题;通报在施工现场检查过程中发现的各种不安全问题、违章现象和处理意见;协调和解决涉及安全生产的有关问题;提出下一阶段工程中有关的安全要求和任务。

　　5、附表

　　5.1外包工程合同安全管理合同

工程项目管理制度6

　　施工人员必须充分熟悉工程的特点、施工规范、工艺流程、复核装修尺寸、设备位置等,充分作好施工准备,在保证质量的前提下努力搞好降低成本,增加效益。

　　1、合理安排施工顺序,各工种搞好协调关系,避免不必要的返工。

　　2、施工员对材料进场和材料损耗做到心中有数,合理安排成本。

　　3、对异型材料成套加工,降低采购成本。

　　4、合理安排材料入场计划,提出详细的开料单、下料单按图下料减少损耗。

　　5、认真审查图纸,在不影响质量和设计要求的前提下,建议改变不合理设计,节约原材料。

　　6、加强现场材料管理,按计划分期进料,防止积压,对来料的'验收工作,从数量、质量、规格上要把关,防止不符合标准的材料进场造成浪费。

　　7、在施工中认真推广新技术、新工艺,来降低成本。

　　8、在现场施工管理过程当中,对下脚料、余料及时进行回收和利用。

　　9、在木制作施工当中尽量实行标准化的批量生产,以达到节约成本、节约施工周期的目的。

　　10、在施工管理过程当中以每十天为一个周期,对工程量及材料使用情况,进行成本控制的核算。

工程项目管理制度7

　　一、施工企业应坚持以技术进步来保证施工质量的原则。

　　二、技术部门应坚持编制有针对性的施工组织设计，积极采用新工艺、新技术；针对特殊工序要编制有针对性的作业指导书。

　　三、每个工种、每道工序施工前要组织进行各级技术交底，包括项目工程师对工长的'技术交底，工长对班组长的技术交底，班组长对作业班组的技术交底。

　　四、各级交底以口头进行，并有文字记录。

　　五、因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的，要追究有关部门和人员的责任。

工程项目管理制度8

　　工程质量是企业的生命，过程质量职责重于泰山，为了国家和用户高度负责，为了是设计文件，施工标准，合同约定最终实现，并构成工程质量，工程品质功能和使用价值，特制定施工现场质量控制管理制度如下:

　　1、按照企业iso9002质量标准运行要求，建立健全项目工程质量保证体系，落实岗位质量职责制，强化管理，职责到人。

　　2、认真搞好项目施工人员质量管理教育，贯彻执行国家和企业颁发的保证工程质量的'程序、规定、规程、制度和措施，明确项目质量目标，标准要求，抓好职工培训，争创优质工程。

　　3、努力学习，推广使用有利于提高工程质量的先进技术和施工手段，优化工艺提高功效，全面推行样板墙制度，以点带面，确保工程质量整体水平，对“四新”技术，明确重点，详细具体，注重可操作性。

　　4、在认真搞好图纸会审，精心编制施工组织设计的基础上，加强施工过程的设计变更(审查)管理，加强技术复核工作，强化组织技术交底，强化积累技术质量的全面、科学、准确、及时。

　　5、控制原材料、成品、半成品建材的质量，严格选取分包商，透过对其技术、管理、质量控制、工序质量控制和售后服务等质量保证潜力，信誉调查以及产品质量的实际检验评价，各供方之间的比较，最后中和评价，选定工作关系，在使用前严格进行1书面检查2外观检验3理化检验4天无损检验等四种检验，检验合格后投入使用。

　　6、实施工序质量监控，透过对工序活动条件(人、材料、机械、方法、环境等)和工序活动效果(即工序的过程标准)两个方面监控，透过管因素、管过程，从而实现工程质量从事后检查过关、转向事前、事中控制。

　　7、及时准确留存质量过程成果，如砂浆、砼试块，钢筋焊接等施工过程试件，务必及时做好，专人养护、专人送试，及时留档。

　　8、组织施工质量检验，强化质量自检，互检，交接检工序(俗称质量三检)和专业检查(施工组项时检查，项目部每月两次综评验测)工程隐蔽验收、工程预检、基础和主体等分部工程质量验收，实施工程质量优质优价，班组个人奖罚分明，兑现整改坚决及时。

　　9、从施工顺序和防护措施两个主要环节入手，加强成品保护，按正确流程施工，不颠倒工序，防止后道工序损坏或污染前道工序，按正确的施工方法，保护方法保护好前道工序产品质量。

　　10、坚持竣工标准，做好售后服务，坚持竣工资料，标准，透过资料分层次自检解决全部遗留，整理好竣工质量，实现工程竣工质量目标，售后服务体现工程质量，坚持24小时内处理好质量投诉，并按季节性，技术性，保修期满三中形式用心主。动回访用户，总结经验，不断改善，完善，推动工程质量的提高。

工程项目管理制度9

　　工程造价管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。此刻根据我们目前的工程状况及组织架构状况，从几个方面来阐述工程造价有关管理规程。

　　一、合同合同合同合同管理管理管理管理

　　从目前看，施工企业合同管理亟待加强，在对强势的建设单位时，已经有很多对施工方不利的条款，施工方应仔细研究分析，也要灵活对待，力求减少经济损失。对发现的问题进行论证，找出解决问题的办法。

　　1、总包合同在签约阶段:先由预算部牵头组织项目经理、材料经理，在公司内部进行合同条款的讨论，再由项目经理组织预算部、材料经理与建设单位有关人员进行合同条款协商，并把讨论主要问题汇报于严银峰总经理(下方简称“严总”)；如果管理层面经过多次努力仍不能解决的问题，再由严总出面与建设单位协商解决。

　　2、总包合同在实施阶段:预算部和项目经理应对合同主要资料有深入的了解及掌握，相互之间应做到良好的沟通；在每个项目开工时，预算部和项目经理、生产经理、资料员需开会讨论项目的具体操作及注意事项，以做到“防患于末然”。项目经理在生产过程中应贯穿“工程造价”这个主线，也就是生产过程中的“工期、质量、成本、索赔资料”。

　　3、分包合同，目前仍由项目经理、材料经理实施，但要从形势上及程序上要规范化管理。

　　二、工程造价资料管理工程造价资料管理工程造价资料管理工程造价资料管理

　　工程造价资料，是工程竣工结算的基本条件，也是造价产生的重要依据；施工企业人员务必重视这个工作。在审计结算时，建设单位及审计单位只根据竣工图及资料来进行审计活动，不会根据实际操作来进行审计，他们要的就是依据甚至是咬文嚼字，否则很难算到。

　　1、施工方案施工前，要结合施工图纸及现场实际状况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。该施工方案是工程实施的行动纲领，是竣工结算的依据之一。现从在施工的几个项目中总结，编制施工方案需要注意以下几点:

　　1、1土方工程；挖土(若有几次翻驳需写出)、运土(运土公里数)、填土的具体过程，土质的状况介绍；

　　1、2大型机械的使用名称及数量；1、3施工平面布置图，包括塔吊与人货电梯的布置个数；

　　1、4二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接)；

　　1、5砼面及加气砼面刷界面剂一道；施工方案在初稿出来后，需及时交予预算部看，沟通之后再交与监理单位。

　　2、图纸会审图纸会审，在施工企业管理工作中，也应当做重要工作来抓；在施工过程中，施工单位与建设单位谈任何要求都很难，而把问题在图纸会审中给予认可，则相对容易些，施工企业技术人员应抓住机会尽可能提出对自我有利的施工作法，包括结构调整。那里主要提醒以下几点:

　　2、1地下室砼抗渗:是否包括顶板及内墙、是否写“掺”膨胀剂；

　　2、2工程预制管桩的砼填芯深度:因图纸只写按图集，而图集的砼填芯深度是1~2m，这就需要明确具体深度；

　　2、3二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接)；

　　2、4二结构的设置，包括构造柱、圈梁、过梁、窗台梁、腰梁、止水带及砖垛＜120mm(300)，在图纸表达较为完整的状况下，最好写执行“江苏住宅工程质量通病控制标准”dgj32/j16-20xx；

　　2、5挑檐及挑出墙面砼构件模板是否能方便拆除，否则就提改用其他作法(一次性摊销一般设计院不管)；

　　2、6砼面及加气砼面:刷界面剂一道；

　　2、7砼楼地面描述要完整:随捣随光、按规定留设分格缝；

　　2、8内外墙涂料、乳胶漆面，应注意是否写明满批白水泥腻子二道；

　　2、9成品烟道、成品塑料滴水线是否有注明；外墙保温水泥砂浆刮糙层

　　2、10建筑作法是否完善；包括地下室、地上部分的室外、室内地坪、内墙及顶棚是否分部位分不一样作法描述清楚；

　　3、工程联系单、技术核定单在工程生产过程中，由于图纸的不完善及建设单位、分包单位的繁琐复杂性、每个工程的特性，必定会产生工程联系单、技术核定单；工程联系单分为建设方与施工方分别发出的。这些单子也构成结算的主要依据。

　　3、1技术核定单，相对简单些，由设计院发出；而工程联系单，相对复杂些，要多分析多研究。

　　3、2由建设方发出的联系单，施工方就应及时跟进，是直接按联系单实施，还是不便实施，若是不便实施，需及时回复，以免职责在我一方。

　　3、3由施工方发出的联系单，需有专人负责；在联系单管理上，务必编号，每次发出的单子，都务必有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时光都很长)。

　　3、4施工方的联系单描述要灵活、要相对完整；描述的原则，一有利于施工生产，二有利于结算；三能够不担当过错。总之，以经营管理为中心，以节约成本为目的。

　　3、5根据我司目前人员状况，联系单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内务必回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出(不论哪种形式，要以文字方式表达)，在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位，至少有依据争辩。

　　3、6联系单务必由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。

　　4、签证单签证，也成索赔，是构成工程造价的重要要部分。索赔是建立在合同的基础上，这就要求项目经理和预算人员对合同基本条款及涵盖资料有较深入的了解，认真细致地发现和寻找索赔机会，具体问题具体分析，灵活对待。

　　4、1工程索赔分为费用索赔、工期索赔。两种索赔同等重要，工期索赔表面上看仅是对工期延长的要求，实际上它也和造价紧密相连，由于材料价格的极不稳定，且合同结算条款中一般规定“材料价格取定，按施工期间平均值”，这就要求我们务必认真对待“施工期间”的范围。

　　4、2签证单，需有专人负责，及时发出索赔意向(根据合同里规定时效性)；在签证单管理上，务必编号，每次发出的单子，都务必有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时光都很长)。

　　4、3施工方的签证单描述要灵活、要相对完整；描述的原则有利于结算和能够较顺利的签下来。

　　4、4根据我司目前人员状况，签证单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内务必回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出，这在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位。

　　4、5签证单务必由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。

　　5、开竣工时光工程务必有完善的开工时光、主体封顶时光、竣工时光(我方已完成，不包括分包单位是否完成)相关资料；这些资料在报给建设单位时也需经过项目经理、预算部审查后再报与建设单位。

　　三、工程进度款管理工程进度款管理工程进度款管理工程进度款管理各项目工程进度款须及时按合同规定报与建设单位

　　1、由各项目经理具体负责申报工程进度款，同时将申报“工程进度款”复印件给预算部一份；工程进度款的跟进由项目经理(材料经理)负责。

　　2、若建设单位在超过合同规定必须时光(1个月左右)还没支付工程款，施工方应发函或在工程例会上提出。

　　3、建设单位的每次付款时光及额度(可用付款支票的复印件)由项目经理交与预算部一份，预算部据此汇总，将来用于结算的纠纷(说明建设单位违约)。

　　四、成本控制成本控制成本控制成本控制管理管理管理管理工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要资料，它关系到施工项目是否盈利。

　　在工程总价承包的状况下，成本越低，盈利越高。成本控制是和质量控制、进度控制一齐同步地进行，成本控制分为人工费、材料费、机械使用费、间接费用。

　　1、我司目前人工费、材料费、机械使用费主要由项目经理和材料经理共同把握，在人工使用方面应采取合理进行劳动组织，在机械使用方面应充分利用现有机械设备，合理安排机械的进出场时光，合理调度和充分利用，减少设备的闲置。每个项目，应采取独立成本核算(周转材料、机械设备综合计算)

　　2、材料费约占整个费用的60%~70%，节约材料，建立完善的'采购和收发料制度十分必要。混凝土、钢筋、砖砌块大宗材料，工地实际采购数量应与预算部门计算的预算量相互检查，保证数量的准确性。

　　五、预结算管理预结算管理预结算管理预结算管理

　　随着建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业为了占领市场，承包到工程项目，往往以低价中标签订合同。然后靠对工程精心施工，降低成本取得必须的经济效益，而降低成本在很大程度上依靠于施工预算的管理。工程预结算管理始终贯穿于整个建设项目工程全过程，自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。

　　预结算工作以预算部为主，项目经理和资料员配合。

　　1、工程开工时，预算部需带给每个项目的预算，因我司目前承接的主要是土建及部分安装，土建部分能够分为主体结构和其它两部分，到主体结构封顶阶段，土建主体部分预算，再随实际施工期间调整材料预算价格(注意工期不能拖久，否则无好处)。这样一方面利于项目成本的控制，另一方面有利于将来结算的预期控制及资金的计划安排。

　　2、施工过程中，预算人员务必与施工技术人员、材料机械人员密切结合，互相了解，出现的问题能够随时与项目经理、材料经理沟通，及时改正、准备有利于施工方的基础资料。要加强索赔意识及熟悉索赔程序，实施索赔并跟进。

　　3、竣工结算时工程造价是工程造价控制的最后一关，结算质量的好坏，将直接影响工程的利益。

　　3、1收集整理编制完整的竣工结算资料，是做好竣工结算工作的基础。任何一个项目，在编制结算时都要以相关资料为依据，工程任务完成与否要以施工图和竣工图为依据，工程的工期、成品质量、材料价格、费用的结算方式等要以工程承包合同、相关协议、补充协议为依据。

　　3、2绘制竣工图，必须不能遗漏，要全面完整；所有资料如图纸会审、技术核定单、工程联系单、签证单要完整且务必要有建设单位签字盖章。主体结构的“砼配合比通知单”、工程例会(重要部分)、工程进度计划表均需交与预算部。

　　3、3预算人员根据完整的`资料进行结算工作，发现问题及时与有关人员沟通，最终结算稿时上报严总，必要部分与项目经理、材料经理沟通；同时与预算做比较分析，以便杜绝问题和为其它工程的开展带给有益帮忙。

　　六、其它其它其它其它管理管理管理管理

　　1、安装工程的管理安装工程结算主要取决于材料价格；我方现承建的雅都广场、滨河名墅、豪门府邸三个项目均有普通的水电安装工程，建设单位都要求施工方报材料品牌，但施工方一旦报材料品牌并经过核价，在价格方面利润就微乎其微，所以在安装材料管理方面需要项目部与预算部的密切合作。安装材料的原则:灵活处理，若建设单位一再给我们提出报送材料品牌及核价，就适当报些材料(权重较小的材料)，若建设单位抓的不紧，就拖延；另推荐工地用安装材料是否思考几种品牌搭配，取较好的品牌做进资料里，结算时由预算部带给给审计方

　　2、钢筋下料单项目的钢筋下料单应完整保存，尤其是即将开工的“豪门府邸”，须分栋号(每种房型选一个做典型代表)完整保存并交与预算部。

　　3、工作的移交项目经理、预算员、生产经理、技术员、资料员在离开本公司时，工作应按规定移交，移交完毕后再转至财务部结算工资。

工程项目管理制度10

　　1.概述

　　多年来,我公司在施工现场的物资管理方面,积累了丰富的经验,建立了一整套完善的、行之有效的管理制度,尤其是贯彻iso9000标准以来,进一步体现了以业主为中心的思想,在物资管理的每一个环节,通过持续改进,以满足业主不断变化的需求,达到业主满意为宗旨。在公司内部引进了物资管理竞争机制,模拟市场化管理,建立材料'超市',通过招议标择优选择供应商进驻超市,做到材料的质量、价格公开化,各使用单位可以进入市场对材料择优选用。使物资管理得到了进一步的规范和提高。

　　同时,在物资管理过程中,我们依靠科技进步,不断地提高管理水平和办公自动化,从19我们就开始探索计算机信息技术在物资管理中的运用,通过不断更新完善软硬件设施,强化对管理人员的计算机培训,现在物资管理系统不但普及了计算机管理,还实现了计算机由单机应用到网络应用的飞跃。

　　针对本工程业主对材料、设备管理的要求,项目经理部在现场设立供应科,按照iso9000标准要求,对自购材料、设备进行采购控制、仓储管理、运输、防护、质量跟踪、不合格品的控制等(自购材料前已按业主规定的本工程材料使用申请管理办法取得业主的批准),同时在供应科下设物资管理组对业主提供的设备及材料实行专项管理。

　　2.物资采购过程的控制

　　2.1供方评价

　　2.1.1建立评价组织

　　评价组织以项目部有关专业人员为主,由以下人员构成:

　　评价组组长:供应科科长

　　评价组成员:业主代表、供应科专业组长、专业计划员、使用单位技术负责人等组成。

　　2.1.2评价范围

　　对所有影响工程质量的物资供方都要进行评价。

　　2.1.3供方名单来源

　　物资供方名单由各专业组负责,通过广告、用户推荐、分供方自荐、历年采购情况等收集供方名单,并向评价组提供初选供方名单。

　　2.1.4评价要点

　　审核其营业执照、税务登记证、生产许可证

　　了解其资金状况

　　评价以往提供类似产品的交货质量情况

　　调查其质量历史与信誉

　　调查其生产能力、质量体系以及质量控制的'有效性和完整性、了解职工素质状况、制造、安装、检测设备情况。

　　对样品进行检验和试验产品价格、优惠条件、运输距离

　　连续满足施工需要的保证能力

　　2.1.5评价方式

　　根据评价要点、以会议形式,由参加评价会议人员逐项比较、排队,确定出合格供方名单,并做好评价记录。

　　由专业组根据评价记录,填制合格供方报告,一式两份。

　　2.1.6合格供方审批

　　主要物资的合格供方,由公司分管经理审批;一般物资的合格供方,由负责此项目的项目经理审批。

　　2.1.7合格供方业主确认

　　审批后的合格供方必须报业主确认后方可执行。

　　2.1.8合格供方名单的增删

　　业主否认的供方要从合格供方名录中删除。

　　供方所提供的物资,如发现质量下降或多次不符合要求,可由使用单位或进货检验人员提出书面建议和验证记录,从合格供方名录中删除。

　　通过招标确定的供方,填制合格供方报告或中标确定表,经公司分管经理审批,并报业主确认后可列入合格供方名录。

　　2.2供方控制

　　2.2.1对供方的控制程度,取决于采购产品的类型、供方业绩及质量保证能力,应以满足质量要求为目的,可采取以下之一或其组合:

　　派常驻代表定期、不定期到工厂进行监督检查

　　设立质量监督点(见证点或停工待检点)对工序或特殊工序进行监督检查

　　质量体系审核

　　成品联合检查(会检),可以是与业主共同到供方处实施联合检查

　　要求供方及时报告生产条件的重大变化情况(转让别的企业加工或与别的企业联合生产加工等

　　产品进厂验证

　　对于不易检验需在使用过程中才能证明其质量的物资,在订货合同中,应规定一定比例的质量保证金,以提高供方对物资质量的关心程度。

　　2.2.2供方控制实施,由各物资采购部门负责,并形成记录,必要时应将控制方式和手段写到采购文件中,同时项目供应科应保存对供方的控制记录。

　　2.3采购资料

　　采购资料或采购文件,是指就采购事宜提出的书面文件,包括采购计划、采购合同、合同附件、采购技术协议等。应规定明确的采购要求,除技术要求外,还应根据产品的类别及供方的质量历史等因素,提出不同的质量保证要求。

　　2.3.1采购计划

　　采购计划由供应科专业计划员,依据设计文件、图纸、材料设备清册、变更以及施工计划等编制。如有下列要求时必须在其中明确规定:

　　要求提供有关质量保证文件(产品检验记录、使用说明书、设备装配图、设备易损件、备品备件清单、产品制造计划会检通知)

　　实施设计审查的规定

　　制造过程质量监督和成品会检的规定

　　有关供货范围、交货进度、交货状态的规定等

　　2.3.2采购合同

　　所有的用在工程上的材料都要通过招议标,并邀请业主参加,确定出供货单位和供货范围后,由专业计划员,依据物资的技术及商务要求起草订购合同。订购合同中除明确订购数量、交货日期、提货地点以外,至少应包括:

　　产品类别、型式、等级、标识方法

　　产品的实用标准、规范、图样、检验规程、是否有特殊质量要求等

　　当有质量保证要求时,要写明适用的质量保证模式标准的版本、编号等

　　2.3.3采购资料审批

　　采购计划由项目部供应科科长审批。

　　采购合同填制'合同审查表'并按以下顺序办理:

工程项目管理制度11

　　根据上级文件精神，强制性条文及不良行为公示制，特制定本制度。

　　1、所有工程必须在内部合同签订后，方能签订外部合同，以便确定安排项目经理、施工员、质安员、试验员及技术工种等，并使其掌握公司总部的`管理制度，如未签订内部合同，xx各科室不进行管理。

　　2、工程施工过程中，按工程所需总人数的60安排正式职工上班，其计算总人数按总造价除以2。5万元/人；如每月未安排足够人员，则按总公司文件处罚，由xxxx人每月320元收取费用，由财务科直接划帐；时间按建设方合同工期减一个月。

　　3、投标所用项目经理证、施工员证、质检、安全员证在工程款来第一批款时，由xx财务科按每人每证扣300元支付给持证人员；在施工过程中，继续使用上述人员，则按本办法的第5条执行。

　　4、经营科将内部合同和外部合同各复印一份，送至分公司各领导、办公室及工程科，以便按合同进行管理。

　　5、对持证人员安排

　　项目部中人员有项目经理证、技术人员（工程师证）、施工员证、质检、安员证、试验员证者，一律使用本人证件；对于项目部人员无项目经理证、质检、安员证、试验员证者，可采取使用别人证件，但必须支付一

　　定的报酬，其被使用证件人员必须对关键部位进行检查，并承担其相应责任，被使用证件人员工资实行包干：即项目经理：3000至5000元，技术负责人20xx至3000元，质检、安全员、试验员1000至1500元。

　　6、不论项目大小，必须有项目经理、施工员、质检、安全员、试验员（或使用他人项目经理证、质检、安全员证、试验员证），以便符合上级文件要求。

　　7、施工员、质检、安全员证必须由公司委派，但施工员不准使用他人证件。

　　8、开工前，必须做好如下工作：⑴进行图纸会审；⑵编制施工组织设计；⑶办理开工报告；⑷办理许可证。如遇特殊情况，在基础±0。00完成前必须将上述证件及资料办好，否则，责令停工，并罚款1000元。

　　9、项目部施工许可证内容，由工程科根据内部合同人员安排进行填写，并由工程科送交办公室盖章，再由项目部到有关单位办理手续。

　　10、基础中检、主体中检、竣工验收必须通知分公司领导或有关科室参加并通知被使用证件的项目经理、质安员参加。

　　11、其它管理制度按公司有关文件执行。

　　12、本制度从20xx年x月x日起执行。

工程项目管理制度12

　　为明确财务责权,健全财务制度,加强公司工程项目财务预算控制,特设立工程项目财务管理制度。此项制度主要针对的是工程项目施工过程中所消耗的各项费用。主要分为:直接费用、间接费用。

　　直接费用是直接消耗于工程施工过程的费用,包括:人工费、材料费、清杂费。

　　人工费是指工程直接施工人员的劳务报酬,此项费用应依据各单体工程项目ae项目管理小组月末提供的考勤簿、派工协议书及建筑安装工程预结算等用工原始凭证核算。超出工程项目预算部分,须由该单体工程项目ae项目总监申报,由总经理核批。

　　材料费是指工程施工中直接耗费的材料(半成品、成品)、低值易耗品(构配件、零部件)及周转材料费用等。材料费用包含外购材料费用和公司库存材料费用。

　　1.外购材料费用主要由购价、包装费、税金、运输费、保管费构成,此项材料费用由项目经理按公司给出的该单体工程项目〈物料采购预案〉提供相应的物料申购单,ae工程项目总监按工程项目预算进行核批,物料采购人员凭该单体工程ae项目总监签批后的物料申购单向财务部进行请款,出纳根据〈物料采购预案〉对物料申购单进行复核后办理借支手续。工程材料费超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。

　　2.公司库存材料费用是指将公司库存材料用于各工程项目中所产生的材料费用,各工程项目设计工作展开前,设计师应优先考量公司库存材料存量。各工程项目施工前,项目经理应按设计将工程项目中所使用的公司库存材料向物料仓储员签领,物料仓储员按库存价格开具出库单,出库单一式三单,第一联物料仓储员留底,第二联交财务办理财务手续,第三联交项目经理查验材料。财务部依据出库单将该材料成本由公司转入该单体工程项目成本中。

　　3.采购人员将所采购物料运至项目工地时,如该单体工程项目设有仓管员的,采购人员凭物料原始单据及仓管员开具的入库单至财务部核销帐款;如该单体工程未设有仓管员的,采购人员凭该项目之项目经理签字确认的.原始单据至财务部核销帐款。采购原始单据上必须注明所购材料的名称、品牌及规格。

　　清杂费是指直接费用以外用于施工过程的各项费用,主要含:工程临时费用、现场清理费用及二次搬运费用等。清杂费用由各单体工程项目ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程项目ae项目管理小组相关经办人员凭ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。

　　间接费用是以ae项目管理小组为组织、管理施工活动所发生的费用,主要包括:临时设施费、工程项目管理费。

　　临时设施费是指工程项目施工搭建临时设施所发生的各项资金耗费,例如临时水电费用(见工程项目临时水电管理条例)等。临时设施费用由各单体工程ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程ae项目管理小组相关经办人员凭该单体工程ae项目总监签字确认后的相关原始凭证进行核销。超出该单体工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监申报,由总经理核批。

　　工程项目管理费用是指组织工程项目施工所发生的各项开支,主要含:管理人员工资、办公用品管理费用、交通车辆费、差旅费、临时办公住所费、通讯费、工作餐费等。

　　1、管理人员薪资是指各单体工程项目管理人员每月薪资,主要含:基本底薪、岗位薪、通讯补贴、项目补贴。其中基本底薪及岗位薪按公司管理条例中规定之岗位级别发放;通讯补贴标准由ae项目总监申报,总经理签批后,按所签批之各人标准在每月薪资中体现。

　　2、办公用品管理费用是指在各单体工程项目施工期间各ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:文具费用、电脑耗材、办公输出等费用。综合管理部依据各工程项目工程量大小,按预算额3‰至1‰的比例划拨至公司帐户,做为该单体工程项目之办公用品管理费用。综合管理部依据各单体工程ae项目总监所呈之《工程项目办公用品申领单》,并结合公司当前配置状况,对符合申领条件的,综合管理部在经营运总监签核后进行统一置办、配发。特殊情况如需在外自行购置的,应由ae项目总监向综合管理部另外申请,经营运总监核批,方可由ae项目管理组自行购置。各单体工程项目相应发生的相关办公用品费用,综合管理部核办后,提交财务部计入公司管理成本。其他办公用品管理按公司《综合管理系统之办公用品管理条例》执行。

　　3、交通车辆费用是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:市内交通费、油费、路桥费及维修费用等,财务部依据综合管理部提供的车辆统计费用,将此项费用计入各单体项目工程项目之管理成本中。

　　4、临时办公住所费是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:办公设施、日常用品、房租水电、煤气等。综合管理部依据各单体工程项目的此项预算及公司资源配置状况,酌情办理部分资源购置及办公设施、日常用品之出入库手续。其中,相应发生的相关费用以及所产生的房租、水电费用由综合管理部统计抄报财务部,由财务部计入该该单体工程项目之管理成本;办公设施及可回收再利用之日常用品由该单体工程项目ae项目总监在项目竣工后向综合管理部办理入库归还手续,如有毁损,照价赔偿,相关费用计入该单体工程项目之管理成本。(各ae项目组管理人员之私人用品不含其中,由各人自行办理。)其他办公设施、设备管理按《综合管理系统之办公设施、设备管理条例》执行。

　　5、通讯费用是指各单体工程ae项目管理人员除基本通讯补贴外,由各单体工程ae项目总监提案、经营运总监核批后的工程通讯费用补贴。该项费用由财务部计入该单体工程项目之管理成本。

　　6、工作餐费是指各单体工程项目施工期间所发生的相应费用,主要包括:ae项目管理人员工作午餐、工作晚餐、钟点厨师薪资等费用,此项费用计入该单体工程项目之管理成本。

　　差旅费是指工程项目管理小组成员在工程项目地点之外发生的用于工程项目管理及采购事宜的费用,由各单体工程ae项目总监按各单体工程项目预算进行核批后,工程项目小组经办人员提供该单体工程ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。

　　各单体工程ae项目管理小组提供的相关原始凭证,须在票据后详列发生时间、地点、费用发生事由及费用相关人员,由费用发生人按公司财务制度办理报销手续。

工程项目管理制度13

　　为了规范公司工程项目专用章刻制与使用流程，加强工程项目文档管理，提高工程项目各方协作效率，特制订本制度。

　　第一条工程项目专用章刻制

　　工程项目组建立后，由工程部经理或项目经理提出刻制工程项目专用章书面申请，报分管副总、公司总经理审批同意后，提交公司综合管理部负责印章刻制。

　　第二条项目专用章使用

　　1.领用及使用

　　工程项目专用章刻制完成后，由工程部经理指定项目经理到综合管理部领用，并由专人保管使用，一般由项目经理保管使用，并由部门负责人监管，做好专用章使用登记。

　　2.使用范围

　　工程项目专用章系非经济类用章，不能用在任何合同、协议及票据上，仅供项目组与业主、监理单位、施工配合单位联系工作和工程建设过程中产生的文档资料之用，例如设备装箱清单、施工日志、现场调试报告、现场问题报告、备品备件移交清单、培训记录表等。

　　第三条工程项目专用章时效

　　项目专用章只在本项目建设过程中使用，使用时效为项目组建开始至项目完工、验收结束。

　　第四条工程项目专用章销毁

　　工程项目完工验收后，工程项目专用章由工程项目组上交综合管理部封存保管（封存保管期为3年）。每年由综合管理部定期对已过封存保管期的工程项目专用章进行销毁。

　　本工程项目专用章管理制度从发布之日起执行。

　　20xx年8月3日

工程项目管理制度14

　　工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。

　　一、工程项目部工作内容:

　　1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系;

　　2、组织实施招投标，协助签定施工合同;

　　3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标;

　　4、制定并实施工程部管理制度。

　　二、工程项目部日常工作制度

　　1、工程部组织制度

　　①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制;

　　②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

　　2、工程部会议制度

　　①工程部实行定期现场办公室制度(怡和?星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议;

　　②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00)，班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。

　　③积极参加监理例会制度(星期一下午3:00)及不定期监理例会。

　　3、检查制度

　　① 要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚:每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00)，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收;

　　②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认;

　　③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制;

　　④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的'实施，并不定期对其抽查。

　　三、工程部岗位责任制

　　1、工程部经理岗位责任制

　　①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导;

　　②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系;

　　③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款;

　　④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查;

　　⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会;

　　⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

　　⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。