正略钧策管理咨询 顾问 龙乾
随着改革开放的深入发展，随着中国企业集团规模越来越大以及竞争的越来越激烈，集团公司的管控也越来越得到重视，
管控中的博弈
。如何建立集团公司的管控模式，是财务管控、战略管控还是操作管控？如何根据不同的管控模式设置不同的组织结构？如何明确集团与子公司间的权限划分？这些决策的过程都不可避免的会出现博弈，只有清晰的认识到管控中的博弈，才能更好的根据不同博弈方的需求做出最佳的决策。管控大多数集中于母子模式，通常都是母公司发起的对子公司的管控研究，研究的是如何在母公司的约束下最大限度的提升子公司的效率和灵活性。看起来挺复杂的管理模式，其实就是母公司和子公司如何博弈。母公司本身的目的不外乎通过对资源与权力的集中来实现对下属子公司的控制，子公司则通过对资源与权力的诉求来实现子公司经营业绩和效率的最大化。母子公司所处的环境不同，约束条件也不同。大家都会在自己的环境下为自己争取更多的资源和权力，从而实现自身价值的最大化，所以才有了公司间的博弈。
一个人也好，一个企业一个社会也好，资源总是有限的。有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。因此博弈双方的贡献不单单是看结果，还要看拥有多少资源，评价的依据是结果与拥有资源的比率。母公司与子公司都只能遵循比率的高低来获得资源配比，有能力的多分点资源，没能力的就少分点，寻求一种按能力分配的均衡来最大化利用资源。一旦某一方通过发展能力得到了加强，他就会要求打破原有的平衡，为自己谋求更多的资源分配。所以管控模式建立的关键在于人财物资源的分配，
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《管控中的博弈》(https://www.unjs.com)。双方坐到一起，各自对自己进行SWOT分析，各自选择适合自己的资源。在一次又一次的博弈后，最终大家达成了共识，这样便形成了均衡。如果不能达成共识，企业的经营发展便会出现巨大的问题，要么因循守旧，要么乱世争霸。在明确了资源如何分配后，管控中的另一个博弈出现了，那就是授权与控制的界面划分。无论是母公司还是子公司，都希望自身是自由和拥有足够权力的，而下属则能够完全在自己的掌控中。授权与控制从来就是一对矛盾却又相互依存的，没有哪个能脱离对方而单独存在。研究管控就在于让企业了解自身的优势所在，各自做自己最为擅长的事。如果事事都管，效率反而不能最大化。
在资源与权力的博弈过程中，不可避免的会出现诸多矛盾，解决矛盾的方法只能是加强沟通。沟通的目的在于让对方了解自己的诉求和优势所在，从而减少在博弈中的冲突、缩短讨价还价的时间。要想减少博弈中的矛盾、加强沟通首先就要解放思想，培养流程文化和服务意识。我国目前的大型集团公司多为国有企业，有些还没有摆脱过去“官本位”的思想，往往在博弈中采取一种居高临下的命令姿态，缺乏为下属服务和相互沟通的意识。我们的企业尤其是国企急需调整心态，多为下属着想和服务，在博弈过程中才能保持一种客观公正的态度。其次是在博弈过程中要建立有效的沟通渠道。当前很多企业的沟通渠道更多的还停留在指示、会议和汇报等传统方式上，同时很多企业的沟通渠道过长，信息横向传递很少，导致母公司管理层得到的是没有时效性通过层层过滤的信息，而子公司的员工则经常受到多头管理。为全面提升企业的管控效率，就必须灵活运用网络、电话、视频会议等现代化技术手段，建立更为多样化的沟通渠道，打破部门间信息壁垒，提升母子公司间相互了解程度，从而降低博弈的矛盾，提升博弈的效率。
管控中的博弈不可避免，但博弈的矛盾可以避免。只要母子公司间加强沟通。
了解各自所拥有的筹码，提高管理意识和管理能力，理清资源和权力分配的思路，就能提高运营效率，创造管理价值，实现管控目标：“管而不死、放而有制”。