绩效考核办法总则

时间：2025-01-20 16:55:22 秀容学人智库我要投稿

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绩效考核办法总则（精选10篇）

　　导语：考核目的是为全面了解、评估员工工作绩效,加强和提升员工绩效,提高劳动生产率,增加企业活力,调动员工的工作积极性和主动性。

　　绩效考核办法总则 1

　　一、总则

　　1、考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，加强和提升员工绩效，提高劳动生产率，增加企业活力，调动员工的工作积极性和主动性，提高公司工作效率，制定此管理办法。

　　2、考核范围

　　公司除总经理以外的全体员工，包括正式员工、试用员工等。

　　3、考核原则

　　(1)以实际绩效为准绳的原则，考核必须以日常观察到的事实或工作表现为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象下判断。

　　(2)考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，员工非职务行为，不能作为考核的依据。

　　(3)考核者在进行考核时，应严格按照制度、原则和程序进行考核，公平公正，客观评价被考核者，排除好恶感，亲善关系，同情心以及偏好等个人因素的干扰，减少人为的考核偏差。

　　4、考核宗旨

　　(1)考察员工工作绩效;

　　(2)作为员工奖惩、调迁、调薪、晋升、辞退管理依据;

　　(3)了解、评估员工工作态度与能力;

　　(4)作为员工培训与发展参考;

　　(5)促进员工不断提高和改进工作绩效的方法。

　　二、细则

　　1、考核类别

　　(1)转正考核适合试用期员工，主要针对试用期的工作表现、工作业绩、公司融入度等进行考核，考核结果将作为转正、延期试用和辞退的依据。

　　(2)晋升考核

　　适合职位、薪资晋升的员工，主要针对原岗位工作表现、工作业绩、胜任度、新岗位适应度等进行考核，考核结果将作为是否加薪、是否升职的依据。

　　2、考核形式

　　绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，采用360度考核及关键绩效指标的两种方式相结合进行考核。

　　3、考核内容和指标

　　(1)员工考核的考核内容：

　　A) 指标性目标：可以量化的关键业绩指标的考核;(此项权重为30%)

　　B) 重点工作指标：不能量化，但对完成工作非常重要的指标的考核;(以上部分权重为30%);

　　C) 追加目标和辅助任务考核;主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为10%)

　　D) 工作行为与态度考核;(此项权重为20%)

　　E) 不良事故考核(此项权重为5%)

　　F) 内部投诉考核(此项权重为5%)

　　(2)部门经理及以上具有管理职能岗位的具体指标;

　　A) 部门指标性目标：针对部门可以定量衡量的考核目标;(此项权重为50%)

　　B) 部门重点工作指标：针对部门不能量化，但对公司和部门的业绩形成非常重要的指标的考核;(此项权重为20%)

　　C) 追加目标和辅助任务考核;主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为10%)

　　D) 管理行为与态度考核;(此项权重为20%)

　　E) 不良事故考核;(此项权重为5%)

　　F) 内部投诉考核。(此项权重为5%)

　　三、考核程序

　　1、各部门员工在月底提交下月工作计划到部门经理，部门经理审查通过后汇总提交主管领导，经主管领导审核通过后将返回到员工并于每月30日前送销售管理部备案。

　　2、各级经理将设定的考核目标填写到相应的.月度、年度(或考核周期)考核表中，并确定每项目标的权重;呈报上级主这认定后，统一交至销管部备案。

　　3、月底各部门员工提交工作总结到部门经理，部门经理审查通过后汇总到主管领导，主管领导审核通过后返回到员工同时于每月5日前送我销管部，作为监察考核的公平公正的依据。

　　A) 月底部门经理根据已确定的考核指标组织实施考核。部门经理在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好行动督导记录，以便进行考核面谈。

　　B) 部门经理根据考核结果与员工进行考核面谈，同时接受考核复议。

　　C) 根据面谈信息和复议结果对考核结果进行修正。

　　D) 考核的结果，经上级主管核准后报销管部，以便进行必要的调整。

　　E) 销管部在对各部门考核结果进行调整后(强制分布)，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。

　　F) 最终考核结果于每月10日前汇总公布、存档销管部，备份财务部，作为绩效工资发放标准。

　　四、说明

　　1、本考核办法责任主体是公司全体员工，各员工以及各级直线经理必须强化考核、绩效等观念，切实、认真、公平、公正地进行考核，销管部负责组织、指导、监控和提供技术支持。

　　2、计划

　　员工每月根据个人的岗位职责、部门的工作职责、部门的工作任务、部门领导的工作分解等作好下月的工作计划，工作计划将作为考核确定指标的依据，同时工作计划性也将作为考核的一项指标。

　　3、总结

　　员工每月底根据本月实际的工作进行总结和分析，部门经理和上级主管领导都将对工作总结进行审核并签署审查结论，作为月度考核评鉴依据。

　　4、考核面谈

　　考核初步结果出来反馈到各部门经理后，各部门经理需要与员工做考核面谈，面谈的主要目的在于：

　　A) 肯定业绩，定业绩，指出不足，制定绩效改进计划，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

　　B) 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的改善点，并将其列入下一考核周期的改进目标;

　　C) 员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标及考核指标;

　　五、复议

　　员工考核结果出来一周内，对考核结果或考核过程不满可向销管部提出复议，销管部将会同员工的直接领导和主管领导结合员工工作计划、工作总结、考核面谈记录等进行复核，并在3天内给出复核结果。

　　六、考核资料

　　考核资料包括：工作计划，工作总结，考核表(包含考核指标)、自评、初评、考核面谈记录，最终考核结果等是员工成长的记录，成为晋升、调薪、调动等的参考资料，在员工档案中予以妥善保管。

　　七、绩效管理

　　各阶段的考核实施后，员工和部门领导需要对考核结果进行反思，分析原因、找出症结、总结经验、得出教训、寻找改进改良办法、摸索绩效管理模式，将考核上升到绩效管理，做到考出成绩、评出效益。

　　八、考核结果应用

　　A)试用期员工：考核分数在98分以上者，给予提前转正;

　　B)正式员工：考核结果连续三个月为98分以上者，给予调级、晋升;

　　C)同样对于连续三个月考核分数在60分以下者，给予降级、调岗或辞退处理。

　　D)每月的月度考核的加权平均数将作为年终奖发放的依据之一。

　　绩效考核办法总则 2

　　一、制定合理的营销人员绩效考核指标

　　不合理的营销人员的考核指标时，只是沿用常规的营销人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重。例如某些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度。针对这种状况，建议您制定营销人员考核指标应该充分体现企业的战略意图，并根据企业面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。为此我们从从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：

　　·财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；

　　·客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；

　　·内部运营类指标：销售工作总结质量等；

　　·学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。

　　为了更好的体现不同情况下营销人员考核重点的不同，我们可以将上面的考核指标重新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主要反映营销人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是营销人员工作的成果。其中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考核过程类指标。此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓励其培养团队，还需要为其设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指标。

　　二、制定合理的营销人员绩效考核指标目标值

　　绩效考核指标的目标值设定不是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成营销人员的奖金大幅度提升，企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严重。因此，制定合理的营销人员的绩效考核指标的目标值尤为重要，甚至考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。

　　目标值的准确来自于企业对自身历史数据的'长期、深入的分析，需要企业总结历史经验，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据，这样才能较为准确的确定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的作用。

　　三、制定合理的营销人员绩效考核指标周期

　　营销人员绩效考核周期设定不合理相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要根据企业产品的特点来确定。不能一概而论。有些企业的产品从销售到回款周期较长；或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么对这些类产品营销人员的考核周期也就不易过短。而有些产品的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品营销人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对营销人员进行及时的激励。

　　营销人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合营销人员特点的绩效考核体系来调动营销人员工作积极性是很迫切和必要的。同时绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。虽然目前多数企业都有自己的绩效考核办法，但随着内外部环境的变化，现有的绩效考核方法会不能适应企业现状，我们必须与时俱进，制定好符合企业发展特色的营销人员的绩效考核，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高营销人员的积极性。

　　绩效考核办法总则 3

　　市场部绩效考核的目的和适用范围

　　1.1、为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率;通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现部门整体素质提升的目标。

　　1.2、本制度适用于市场部电信业务代理、移动工程和仓储代理业务所有职员。

　　市场部绩效考核方法：考核原则

　　2.1、以客观事实为依据，以考核制度规定的.内容、程序与方法为准绳;

　　2.2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　市场部绩效考核的职责

　　1、人事部负责监督实施绩效考核制度;

　　市场部绩效考核方法

　　1、客户经理考核标准

　　1.1、薪酬总额=岗位工资+(个客收入佣金+政企客户佣金)×90%+

　　日常考核10%

　　个客收入佣金(见附件二)每月进行维护若不到一年系统发现流失，扣除此用户产生的绩效。

　　政企客户佣金按6%进行3年长期提取。日常考核= 10%

　　*当月新发展政企客户(或宽带用户)周期性收入按照月收入累计，一次性收入(利润)/12 折算后累计。

　　政企客户维系在网时间不低于一年，经系统发现流失，扣除6%初次绩效奖金，累计扣完为止。 2、市场部主管考核标准

　　2.1、薪酬总额=岗位工资+(当月产生工作量*2%)*当月完成率(当月产生工作量/当月考核工作量)+个人发展佣金

　　2.2、电信业务代理2010年考核工作量是120万元(内部考核比实际增加了40%)。

　　3、市场部主办考核标准

　　3.1、薪酬总额=岗位工资+实际工作量*2.6%*当月完成率(实际工作量/考核工作量)+市场部整体工作量*0.1%

　　3.2、营业厅和呼叫中心2010年考核工作量是95万元(内部考核比实际增加了40%)。

　　4、移动项目经理绩效考核标准

　　2、移动项目部当月考核的工作量管道利润率未达到25%和顶管产生的工作量不计入当月工作量

　　3、薪酬总额=岗位工资+当月产生工作量*3%*当月完成率(实际工作量/考核工作量)

　　4、移动工程2010年考核工作量是265万(内部考核比实际增加了40%)。

　　仓储代理业务绩效考核

　　考核方根据中国电信烟台分公司关于本季度的质量考核结果和拟扣罚的服务费通知考核方，并参考此标准进行相应的扣罚绩效。 2每月根据《仓库管理检查考核表》进行考核，每扣1分为扣减人民币100元。

　　1、季度末考核时将对本季度各月同样问题的扣分进行加倍(倍数为问题出现次数)扣减服务费用。

　　2、根据双方认可的费用，考核方在考核结束后5个工作日内向被考核方出示上季度仓储服务费，支付80%的绩效，余下的绩效在本年度考核完成后核发。

　　3、仓储管理服务费用标准及有效期

　　(1)仓储总额按核定标准208000元/年计，按52000/季度结算;根据仓储物资的工作量，进行费用标准的核定与变更。

　　(2)本考核办法有效期自2010年1月1日起，至2010年12月31日止，为期一年。

　　(3)考核成本包括所有仓库专业所产生的各种成本，包括人工成本、办公成本等。 6营业员绩效考核

　　营业员绩效考核严格按照营业员绩效考核表执行详见附件三 7呼叫中心绩效考核

　　外呼人员的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾，其工资的体现如下：

　　绩效工资=接通数量*0.3元/个*绩效考核分数的百分比每月工资=岗位工资+绩效工资-保险外呼中心其他考核标准请详见附件四 8、外呼中心班长的绩效考核

　　薪酬总额=岗位工资+(当月产生工作量*3.5%) 9、绩效考核期限：月考核

　　市场部绩效考核的评定时间

　　1、各部门应于每月15日前向人事部提交上月本部门员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天;

　　市场部绩效考核的反馈与执行

　　1、被考核人员有权对全部考核活动行使监督的权利，人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。

　　2被考核人员有责任执行绩效考核办法并遵守公司各项规章制度。

　　绩效考核办法总则 4

　　一、确立考核原则

　　1 .结果考核为主，行为考核为辅的原则

　　研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。

　　2 .研发项目考核的市场导向原则

　　目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的'产品。

　　3 .个人考核与团队考核相结合的原则

　　在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。

　　4 .指标评价方法的科学性原则

　　在研发成果质量的评价中，引入专业委员会的方式进行，避免主观性评价偏差过大情况的发生，保证评价的公平、公正。

　　二、设定三维指标

　　企业研发人员考核应围绕三个维度来进行，分别是业绩指标、能力指标及行为指标。一般来说，企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类，对于不同类型的研发人员，在指标设计上应该有所差别。下面以研发项目经理的绩效指标体系设计为例来说明。

　　1 .业绩指标

　　项目经理的业绩指标主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。

　　2 .能力指标

　　项目经理的能力指标主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等，该类指标主要为主观性指标，可以采用类似于360°评价的方式进行。

　　3 .行为指标

　　项目经理的行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。

　　从绩效考核的目的来看，如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的是为了员工发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。

　　三、确立评价主体

　　研发人员的绩效考核方法可以采用员工自我评价、同级(事)评价、上级评价、下属评价(适用于研发管理人员)相结合的方法进行。

　　自我评价主要是研发人员自己对过去一段时间业绩目标的实现程度进行评估。

　　同级(事)评价的主要作用是考核员工的团队协作能力，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种能力就显得尤为重要。而对于一些出于保护自己技术优势地位而不愿与人合作的员工来说，这也可以作为一个有力的约束条件。

　　上级评价可以是直线经理的评价，也可以以项目经理的评价为主，或者是二者的结合。因为对于那些跨部门协作的研发项目来说，直线经理也许不知道自己的员工干了什么，工作质量如何。

　　对于研发项目经理的考核来说，引入下属评价主要是为了促进项目经理对项目组成员的培养，促进项目经理与成员的沟通，从侧面保证项目的顺利开展。

　　绩效考核办法总则 5

　　一、绩效考核对像

　　1、当日执行运营工作的各环节的在岗操作人员，包括信息、作业、运输等岗位当班人员；

　　2、各环节按班次捆绑为一体，进行整体考核。

　　二、绩效考核的目的

　　1、提高运营服务的质量及操作的准确和准点，增强服务意识，杜绝出现责任事故

　　2、加强运营团队的管理和建设，提升在岗人员的专业素质和集体荣誉感，鼓励先进、教育落后。使团队成员认识到企业兴衰，人人有责；

　　3、明确运营操作各环节的责任、义务和权利，在出现操作错误后，能及时的采取补救办法，做好运营保障工作，并能准确判定出现错误的责任岗位，实现有功必奖，有责必罚；

　　4、实现运营质量管理的有效监控，真实体现全体员工的劳动价值，并为筛选人才提供依据；

　　5、有效的控制运营成本和作业风险；

　　三、绩效考核办法

　　在分析前一阶段服务中出现的事故，针对反映出运营工作中存在的问题，在本考核办法中加大对上站、操作的准确和正点、运输正点、货物安全、信息反馈和异常处理及时几个方面的考核力度：

　　（一）上站准点：分值10分（200元）

　　定义：所有接运的每一票货物必须保证在我们承诺的航班，或客户指定时间段内的航班的截载时间前15分钟内操作完毕，确保交运货物的配舱出港。

　　1、考核标准：

　　①、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司规定的发货批次100%配载装车；

　　②、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前15分钟操作完毕，并将运单盯入出港；

　　③、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克服各种困难，保证货物的交运时间。

　　2、考核办法：

　　以当日在岗的整体班次为单位，进行综合评估。

　　①、未按规定配载，因漏配（错配）、货物交接不清导致发货班车晚点，造成上站晚点的，单向考核每票扣1分（20元）；

　　②、当批次货物到达货场后，因操作违规导致上站晚点的，单向考核每票扣1分（20元）；

　　3、数据来源由客户部项目组提供（客户部定期走访客户，了解客户需求以及我司在服务上存在的问题，每周以报告的形式在规划部报备，每月10日前将当月客户投诉和相关信息报人资部）。

　　（二）操作准确：分值10（200元）

　　定义：接运货物的交接，运单、标签、交货单据的制作，必须与客户委托发货单记录的信息一致，操作各环节应准确核对每票货物的件数、到站、品名、重量、运单号等信息，做到正确操作、无错发货物（错发是指货物交给航空公司配载发运至非货物指定目的地）。

　　1、考核标准：

　　①、收运货物（提货）时，按照客户发货明细单上给出的信息，核对到站、品名，清点件数，称重，量体积，100%确认无误；

　　②、出入库：分拣入库时货物交接按照规定，应逐票进行核对、清点、复重，准确粘贴标签标记后入行，做好登记。出库按照配载发货的交接单操作，与装车人员交接准确，做好签字确认，不得遗漏货物在库内或错发。

　　③、运单、标签、交货单据要求按客户委托发货单上信息100%制作准确；业务信息记录按照开单信息100%记录准确；

　　④、货物的交运要求发货员认真核对运单、交接单上信息是否一致，逐票清点货物的`件数，检查货物的包装情况，保证交运货物的准确，不得错发货物。

　　⑤、货物交接各个环节要求登记的信息准确、真实、有效，并签字确认无误。

　　2、考核办法：

　　单向满分10分，每出现一次操作错误或错误记录扣2.5分（50元）。

　　3、数据来源由当班的信息班长提供当（班）日出港货物信息统计（以邮件形式发到人资部邮箱中）；

　　（三）运输正点：分值10（200元）

　　定义：全天提（发货）车辆必须按照规定的批次，规定的线路，准时准点（在规定的时间点上下误差不超过5分钟）到达（离开）目标操作节点。

　　1、绩效考核标准：

　　①、因提发班车没按规定批次发车，驾驶员未经允许改变行驶路线；或不按规定交接检查车辆的技术状况，导致病车上路抛锚，造成的晚点，责任由司机承担；

　　②、因配载不按规定批次进行配载货物，造成的晚点，责任由信息配载承担；

　　③、因操作现场不按规定操作，导致货物滞留车内，不能准点离开，造成的晚点，责任由操作承担；

　　2、考核办法：

　　单向满分10分，每出现一次晚点，扣除此项考核分数1分（20元）。

　　3、数据来源：由信息班长核对司机货物交接单上派车时间和客户货物交接单上客户配载及操作员签字时间为准

　　绩效考核办法总则 6

　　第一条为提高大连中远物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。

　　第二条绩效管理的内容与程序包括：

　　（一）制定绩效计划。

　　（二）进行绩效辅导。

　　（三）实施绩效考核。

　　（四）运用考核结果。

　　第三条绩效管理的基本原则如下：

　　（一）有监督的授权原则。

　　（二）责权利相统一的原则。

　　（三）结果和过程并重原则。

　　第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：

　　组长：总经理、党委书记

　　小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理

　　第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。

　　第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。

　　第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：

　　（一）使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。

　　（二）使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。

　　（三）使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。

　　（四）使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。

　　员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。

　　第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。

　　本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。

　　第二章绩效计划

　　第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。

　　第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

　　第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

　　第十二条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

　　（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；

　　（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。

　　第十三条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

　　第十四条绩效计划的程序包括：

　　（一）绩效计划制定前的准备。

　　（二）绩效计划的制定。

　　（三）绩效计划的确认。

　　（四）绩效计划的实施与调整。

　　第十五条公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。

　　第十六条各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。

　　第十七条依据绩效计划制定的.原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。

　　第十八条经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

　　第十九条在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。

　　（一）公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。

　　（二）出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。

　　（三）因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。

　　第三章绩效辅导

　　第二十条当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十一条绩效辅导的内容：

　　（一）协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　（二）指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　（三）贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　（四）及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　第四章绩效考核

　　4.1考核内容

　　第二十二条绩效考核指标主要包括以下三方面：

　　（一）工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。

　　（二）工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。

　　（三）工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。

　　第二十三条工作业绩考核

　　（一）业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。

　　（二）KPI确定方法

　　①确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。

　　②在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3—5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

　　③选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

　　第二十四条工作能力考核

　　（一）对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。

　　（二）能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。

　　（三）满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。

　　第二十五条工作态度考核

　　（一）对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。

　　（二）态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。

　　（三）满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。

　　第二十六条年度考核内容权重分配

　　第二十七条根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块（如下表所示），不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。

　　第二十八条绩效考核周期分为月度、季度和年度。

　　第二十九条考核时间安排

　　（一）月度考核一年开展12次。考核时间为从每月最后一天开始的7个工作日。

　　（二）季度考核一年开展四次。

　　第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；

　　第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；

　　第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；

　　第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。

　　（三）半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考核时间是本年12月31日—次年1月20日。

　　4.3绩效考核的组织保障

　　第三十条绩效考核的组织者

　　（一）各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据。

　　（二）员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导。

　　（三）人力资源部的考核由其主管领导负责。

　　第三十一条考核执行者

　　（一）工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。

　　（二）工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。

　　（三）工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。

　　4.4绩效考核流程

　　第三十二条月（季）度绩效考核流程

　　（一）每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。

　　（二）第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。

　　（三）绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。

　　（四）人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。

　　（五）公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。

　　（六）绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工作应在七个工作日内完成。

　　第三十三条年度绩效考核流程

　　（一）当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。

　　（二）各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。

　　（三）完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。

　　（四）绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行双向沟通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。

　　（五）绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报人力资源部。

　　（六）人力资源部负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。

　　（七）公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转人力资源部，人力资源部负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报人力资源部。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。

　　（八）人力资源部根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导小组。

　　（九）绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。

　　（十）绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意见，经讨论通过后交付人力资源备案。

　　（十一）人力资源部根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位工资。

　　4.5考核结果的计算

　　第三十四条部门考核结果的计算：

　　（一）业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分

　　（二）职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数±单项加减分

　　调整系数见附件。

　　第三十五条员工考核结果计算

　　（一）业务部门绩效考核结果计算

　　①业务部门月度考核成绩=本岗位月度工作业绩考核得分。

　　②业务部门半年度绩效考核得分= Σ上半年6个月工作业绩考核得分÷6。

　　③业务部门年度考核成绩=本岗位年度平均工作业绩考核得分×70%（80%）+本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年工作态度考核得分×15%（10%）。

　　括弧内为业务部门负责人的权重。

　　（二）职能部门绩效考核结果计算

　　①职能部门季度考核成绩=本岗位季度工作业绩考核得分。

　　②职能部门半年度考核成绩=Σ2个季度工作业绩考核得分÷2。

　　③职能部门年度考核成绩=本岗位四个季度平均工作业绩考核得分×50%（60%）+本岗位全年工作能力的考核得分×20%+本岗位全年工作态度考核得分×30%（20%）；

　　括弧内为职能部门负责人的权重。

　　绩效考核办法总则 7

　　1总则

　　以客观事实为依据。

　　以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

　　考核力求公平、公正。

　　2考核的职责与权限

　　2.1考核部门的职责与权限

　　2.1.1人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关人事考核的原则、方针和政策;拟订考核制度和考核工作计划;组织和协调各部门的考核工作;统筹指导各部门设计符合自身特点的考核办法。

　　2.1.2各用人部门是考核办法的设计者和执行者。

　　2.1.3直接上司是其下级的主要考核者;考核者针对职员工作考绩表所列内容对被考核者逐项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到取得的成绩与存在的不足。

　　2.1.4二级考核制：直接主管是一级考核者，是考核的主要责任人;公司考评委员会是二级考核者，对一级考核者的`工作进行监督、审核。管理者对下属的考核，必须受到公司考评委员会的监督。

　　2.1.5下级对上司的考核拥有申诉权，如上司的考评结果不公平，可向公司考评委员会反应。

　　2.2考核者与被考核者的职责与权限

　　2.2.1考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，减少主观因素的影响。

　　2.2.2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司考评委员会申述的权利。

　　3考核内容

　　考核内容分为工作态度、工作能力、工作绩效三大模式，按照经理级、职员级设置不同的考核指标，以《经理工作考绩表》及《职员工作考绩表》中所量化的指标为评判标准。

　　4考核细则

　　4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力资源部将考核表分发到各部门，每月7日前各部门将考评结果反馈到人力资源部。

　　4.2考评办法

　　4.2.1公司考评委员会根据月初公司书面下达到各部门的月工作计划，临时安排的应由各部门完成的工作及各部门工作完成情况，评定各部门的考评等级，考评等级共分六等。

　　4.2.2各部门经理(主管)根据工作考绩表评定本部门职员的考评等级。

　　4.2.3职员考勤的规定

　　a)职员一个月内迟到、早退累计达4(含4次)次以上，月考核时不得评为A等;迟到、早退累计达6次(含6次)以上月考核时不得评为A等、B等;迟到、早退累计达8次(含8次)以上月考核时不得评为A等、B等、C等。迟到、早退累计达10次(含10次)以上，取消绩效工资。

　　b)职员一个月内事假累计在1天(含1天)以上，月度考核时不得评为A等，事假累计在2天(含2天)以上，月度考核时不得评为A等、B等;事假累计在3天(含3天)以上，月度考核时不得评为A等、B等、C等。事假累计在4天(含4天)以上，取消绩效工资。

　　c)职员一个月内病假累计在1天(含1天)以上，月度考核时不得评为A等，病假累计在2天(含2天)以上，月度考核时不得评为A等、B等;病假累计在3天(含3天)以上，月度考核时不得评为A等、B等、C等。病假累计在5天(含5天)以上，取消绩效工资。

　　d)职员旷工0.5天(含0.5天)以上，月考核时不得评为C等(含C等)以上、旷工1天以上(含1天)，月考核时取消绩效工资。

　　4.3绩效工资和考评结果挂钩的办法。

　　4.3.1将部门所有职员的绩效工资乘以职员考评等级系数后累计的总额作为基点A。

　　4.3.2将公司对部门的考评等级系数乘以部门的绩效工资总额作为基点B。

　　4.3.3职员(职员级)实际绩效工资总额=绩效工资x本人的考评系数xB/A职员(经理级)实际绩效工资总额=绩效工资x本人的考评系数x部门的考评系数。

　　4.4每年10月1日以前入职者，当年需作年度考评，年终奖按其实际的入职时间计算。10月日(含)以后入职者，当年不作年度考评,不享受当年的年终奖。

　　5年终奖、年终劝退与考评结果挂钩的规定

　　5.1年终奖与考评结果挂钩的规定

　　年终时，公司将根据各部门全年考核的综合成绩与职员个人考核的综合成绩，评定出三个等级的年终奖金，具体比例为：

　　一等：公司职员总数的10%

　　二等：公司职员总数的20%

　　三等：公司职员总数的60%

　　5.2年终劝退与考核结果挂钩的规定

　　年终时，公司将参考各部门全年考核的综合成绩与职员个人考核的综合成绩，对最差的10%的职员(公司职员总数)，劝其自动离职。

　　绩效考核办法总则 8

　　一、引言

　　绩效考核作为企业管理中至关重要的一环，对于部门工作的优化和团队凝聚力的提升具有深远的影响。为了确保各部门能够充分发挥其职能，提高工作效率，我们制定了一套适用于所有部门的绩效考核方法。本文将详细介绍该方法的制定原则、考核周期、指标设定以及评估标准，以期为各部门的绩效管理工作提供有益的参考。

　　二、方法制定原则

　　1、公平、公正、公开：绩效考核的公平性是确保员工积极性的基础，我们将遵循公平、公正、公开的原则，对各部门的工作进行评估。

　　2、目标导向：绩效考核应以目标为导向，鼓励各部门设定具有挑战性的工作目标，以激发员工的'创造力和主动性。

　　3、定量与定性相结合：在设定考核指标时，应兼顾定量和定性指标，以便更全面地评估部门工作。

　　4、持续改进：绩效考核不仅是对过去工作的总结，更是对未来工作的指导。我们将鼓励各部门在绩效考核的基础上，持续改进工作方法，提高工作效率。

　　三、考核周期与指标设定

　　1、考核周期：绩效考核周期应根据部门工作性质和任务量进行合理设定。建议初创企业以季度为单位进行考核，成熟企业可适当延长至月度或年度。

　　2、指标设定：绩效考核指标应包括任务完成情况、团队协作情况、工作创新性、工作态度等几个方面。其中，任务完成情况应作为主要指标，其他指标则根据部门特点进行补充。

　　四、绩效考核标准

　　我们将根据各部门的实际工作表现，设定具体的绩效考核标准。具体包括以下几个方面：

　　1、工作效率：衡量部门工作效率的指标，包括任务完成速度、工作时长等。

　　2、工作质量：评估部门工作成果的指标，包括任务完成准确率、客户满意度等。

　　3、团队协作：考察部门成员之间协作配合情况的指标，包括团队沟通频率、协作效率等。

　　4、创新性：评估部门在工作中是否提出新的思路和方法，以应对各种挑战的指标。

　　5、工作态度：评估员工在工作中是否认真负责、积极进取，包括工作态度评分、迟到早退率等。

　　五、评估结果与应用

　　绩效考核的结果将作为部门奖金分配、晋升提拔、等决策的重要依据。同时，我们将定期向各部门反馈绩效考核结果，以便及时调整工作策略，提高工作效率。此外，我们还将组织绩效优秀的部门进行经验分享，以激励其他部门向他们学习，共同进步。

　　六、结语

　　部门绩效考核方法是一个复杂而关键的课题，需要我们在实践中不断探索和完善。我们希望通过本文为各部门的绩效管理工作提供有益的参考，促进企业整体的发展和进步。同时，我们也欢迎广大读者提出宝贵意见和建议，共同推动绩效考核方法的不断完善。

　　绩效考核办法总则 9

　　1. 引言

　　绩效考核是现代企业管理中的重要环节，而绩效考核文件作为绩效考核的基础和依据，对于确保公平、公正、科学的具有重要意义。

　　2. 绩效考核文件的重要性

　　2.1 为绩效考核提供合理依据

　　绩效考核文件明确了考核的目标、标准和流程，为绩效考核提供了合理的依据，确保考核的公正性和客观性。

　　2.2 促进员工明确岗位职责与绩效要求

　　绩效考核文件明确了员工的岗位职责和绩效要求，帮助员工明确工作目标和期望，从而提高工作的效率和质量。

　　2.3 为员工发展提供指导和反馈

　　绩效考核文件中的评估指标和评分标准可以为员工发展提供指导和反馈，帮助员工了解自身的'优势和不足，制定个人发展计划。

　　3. 绩效考核文件的制定方法

　　3.1 设定明确的目标

　　绩效考核文件应明确设定具体、可衡量的目标，以确保考核的有针对性和可操作性。

　　3.2 制定合理的指标

　　绩效考核文件中的指标应与岗位职责和绩效要求相匹配，具有可衡量性和客观性，避免主观性评价的偏差。

　　3.3 评估绩效并提出改进建议

　　绩效考核文件应包括对的评估结果，并提出相应的改进建议，以帮助员工改善绩效和实现个人发展。

　　4. 绩效考核文件的实施注意事项

　　4.1 公平公正原则

　　绩效考核文件的制定和执行应遵循公平公正原则，避免主观评价和偏袒行为，建立科学合理的评估体系。

　　4.2 及时性和频率

　　绩效考核文件应规定评估的时间和频率，确保评估过程及时进行，以及提供及时的反馈和改进建议。

　　4.3 建立双向沟通渠道

　　绩效考核文件应鼓励员工与考核人员之间的双向沟通，以确保员工对绩效考核的了解和参与，增加考核的透明度和有效性。

　　5. 结论

　　绩效考核文件是绩效考核的重要组成部分，其重要性在于为绩效考核提供合理依据、促进员工明确职责和绩效要求、为员工发展提供指导和反馈。制定绩效考核文件需要设定明确的目标、制定合理的指标，并在评估绩效的基础上提出改进建议。在实施过程中，应遵循公平公正原则，确保及时性和频率，以及建立双向沟通渠道，以提高绩效考核的科学性和有效性。