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导师制管理办法
导师制管理办法1
1.目的
为切实帮助新员工解决在其工作中遇到的各类问题，引导新员工尽快融入公司，熟悉并适应工作环境，了解工作相关的流程、规章制度等，同时提高公司导师能力建设，特制订本办法。
2.适用范围
适用于浙江依网科技信息工程有限公司台州电信装维项目部新入职的所有员工。
3.实施办法
3.1新员工入职时，项目部组织岗前培训，讲解公司概况、基本制度及工作岗位所需的理论知识；
3.2新进员工入职后实行导师制，由项目部部门为其推荐2名以上导师，为导师推荐2名以上新员工，实行双向选择并建立起师徒关系，并通知项目部；经项目部核准确认后，进入“一带一”导师对新员工的辅导。
3.3有通信工作基础新员工导师制期限为一个月，特殊情况通过申请项目部批准可延期一个月；无基础新员工导师制期限为两个月。特殊情况通过申请项目部批准可延期一个月；导师要引导新员工认同公司文化、行为规范，塑造职业化。工作上，导师应与新员工充分沟通，为新员工制定有针对性的学习计划，带领新员工明确岗位职责、业务流程以及作业指导。生活上，给予关照，克服困难，适应工作环境。
3.4辅导期结束前，导师和部门直接主管根据新员工的实际工作表现和技能进行评估，作为是否同意新员工转正的依据之一，上报人力资源部。
4.导师管理
4.1导师应在公司工作一年以上，具有丰富的专业知识，熟知并认同公司文化以及相关制度。
4.2为提高导师传道授业的积极性，在规定期限内新员工考核通过，向导师发放导师费元；
4.3项目部跟踪新员工导师制培训效果，帮助导师完成新员工导师制培训，并对导师培训情况进行评估，对培养出优秀学生的指导教师，由公司组织评选，视情况奖励。
5.新员工职责
5.1新员工确立导师关系后，要主动与导师取得联系,与导师沟通制定《新员工辅导计划》。
5.2虚心接受导师指导与管理，主动与导师联系，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教，尽快熟悉工作环境并掌握装维工作技能；
5.5辅导期满，新员工填写《新员工考核申请》，并提交给导师和项目部，由项目部组织考核。优秀新员工可提前申请考核。
6.导师职责
6.1导师与新员工沟通，根据岗位要求制定《新员工辅导计划》；
6.2导师以身作则对新员工进行公司企业文化的引导，使新员工尽快融入公司；
6.3对新员工进行工作方法、技能的指导，提高其工作能力，解答遇到的`问题；
6.4了解新员工思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；
6.5掌握其工作及学习绩效，在辅导期满进行考核评估，填写《新员工评价表》；
6.6有权做出新员工在辅导期不适合岗位的建议。
6.7对新员工工作质量、工作进度、工作业绩部分负责。
7.新员工考核办法
7.1辅导期结束，项目部将组织相关人员对新员工进行考核。考核分别由新员工的直接上级和导师进行综合评价，直接上级评分占20分，导师评分占30分，新员工现场独立工作考核为连续3天完成片区工作量的80%为20分、90%为30分、100%为50分，得分为三项之和。
7.2新员工考核总分高于60分为合格，高于80分为优秀，项目部给予奖励
7.2.3对新员工的评价结果，应用在以下方面：
A.作为新员工月度绩效考核的重要参考依据；
B.对新员工辞退、转正、定岗、培训、调级、晋升时作为鉴定依据
8.本办法自发布之日起执行，由项目部负责解释，修订。
导师制管理办法2
一、目的
1、导师制打破传统的封闭式培训的习惯，在工作中形成言传身教的习惯，通过建立规范、系统的导师制度，探索人才培养模式；
2、通过导师对培养对象的培养，引导其认知企业文化理念、树立正确的价值观，尽快熟悉岗位知识、技能和工作经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快人才成长进度。
二、管理原则
1、相互尊重、平等交流，倡导导师和培养对象互学共赢；
2、注重实效，培养形式可灵活多样。
三、适用范围
主要培养对象纳入总部“英才培养计划”人员及各单位“杨帆培养计划”人员。
四、导师的作用
1、导师是培养对象的技术带头人、提携者，能为提供机会和纠正错误，能为其职业发展提供帮助和指导，是其思想引导者，既是教练和辅导员，又起到榜样的作用；
2、导师是培养对象能力与潜质的开发者，是值得培养对象可信赖的人；
五、导师的申报
导师的申报由各单位人力资源管理部门负责，力争做到“1+1”，使每个培养对象都有导师。导师的申报将每年申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各单位人力资源管理部门负责审核，总部人力资源部批准后生效。
六、管理与考核
（一）管理责任：
1、公司人力资源部是导师制的领导机构，全面负责和推动导师制的执行，制定和签发导师制的相关管理制度。负责制定和完善导师工作细则和评价标准；
2、各单位人力资源部负责本单位导师的管理工作：
（1）不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化；
（2）对本单位导师进行资格审查、工作检查、日常管理；
（3）导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩；
（4）进行导师工作的创新，保证本单位导师工作的正常进行。
（二）导师的任职资格要求：
1、公司各部室正副部长、各企业高管、中层管理人员、业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；
2、有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；
3、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；
4、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；
（三）导师的主要责任：帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
1、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。
2、针对培养对象的弱点、不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标。
3、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。
（四）导师考核
对导师工作的考核每半年由各企业人力资源部组织开展，结合被培养人中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司人力资源部，以下为导师等级评定标准：
考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、考核小组意见和周围同事的意见共同评定。
1、优秀
培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，培养对象的成长得到公认。认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。培养对象经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；导师工作认真负责，培养过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
2、合格
培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。
3、不合格
培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
对考核结果为优秀的导师，给予荣誉奖奖励，考核结果为合格的导师，可以继续担任导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。
（五）培养对象
培养对象要虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。
公司人力资源部和各单位人力资源管理部门将定期追踪培养对象接受培养的情况。
（六）培养对象的考核
培养对象的.考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。培养期结束后，培养对象必须接受考核答辩，具体方式和考核细则由各单位自行设计。
七、工作流程
1、培养对象进入业务部门定岗的第一天，由其所在人力资源部为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。并签订“导师制培养协议”，履行协议上规定的责任和义务。报各公司人力资源管理部门备案，期满后“导师”关系结束。
2、导师应主动向培养对象介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与培养对象认真沟通，了解其专业知识结构，并根据本部门需要和培养对象实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、培养对象和人力资源部各存一份，总部人力资源部负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。
3、导师除在技术上给予培养对象指导外，还应在思想上给予帮助，引导培养对象严格遵守公司制定的各项规章制度。
4、在培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象的学习和工作情况进行检查。
5、培养期满后，导师填写“培训工作总结”，要求导师对自己的培养工作和培养对象的工作进展做出书面评价，提交人力资源部，作为对导师和培养对象工作考核评价的依据之一。
6、培养对象每月填写“月度工作总结”提交导师、人力资源部，培养期满后，填写“工作总结”，要求对学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交人力资源部，也作为对导师和培养对象工作考核评价的依据之一。公司总部人力资源部统一制定培养对象培养手册。
八、培养内容
1、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。
第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求按照SMART原则，计划表由导师填写，经导师与培养对象签字确认后生效，一式三份，由导师、培养对象、各单位人力资源管理部门各留一份。
2、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。
3、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应将沟通情况记入《培养手册》，并经双方签名后，交各单位人力资源管理部门备案。
4、培养期间内，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自己指导工作的意见。
5、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“导师评价”项，经导师及各单位主管领导签字后反馈给培养对象。
九、导师的调整
为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：
1、若导师调离或出差超过一个月：向所在单位人力资源部提出更换导师的申请，由所在单位人力资源部为被培养人确定新的导师，并监督调离导师与新任导师做好工作交接；
2、若被培养人调离：由调入部门根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，各单位人力资源管理部门审核批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给所在单位人力资源管理部门，培养资料存入员工个人档案中。
十、附则
本办法从颁布之日起生效，人力资源部负责解释和修订。
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